Методы управления в организации

Методы управления – это совокупность способов и приемов воздействия на объект управления для достижения цели управления.

В экономике принято различать три метода управления работниками и производственными коллективами: административные, экономические и социально-психологические. Все они тесно взаимосвязаны между собой и порой их трудно разграничить.

Административные (командные) методы основаны на принуждении, а управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд, инструкций и др. Наиболее приемлемы такие методы в армии, милиции, службах безопасности и др. Нельзя обойтись без административных методов и на предприятии, а эффективность их зависит от разумности и научной обоснованности приказов, распоряжений, директив. Наиболее целесообразны в том случае, когда достижение поставленной цели нельзя решить при помощи экономических и социально-психологических методов.

Экономические методы основаны на воздействии на объект управления (отдельные личности, коллективы, хозяйствующие субъекты) при помощи рычагов (заработной платы, премий, штрафов, предоставления всевозможных льгот, ценообразования, предоставления коммерческого кредита и т.п.).

Важный признак экономических методов управления – переход от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывает не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель.

Такие управляющие воздействия фиксируются в виде взаимных обязательств, в договорах, соглашениях, контрактах. Экономические методы играют определяющую роль в управлении экономикой рыночного типа.

Социально-психологические методы управления представляют собой убеждение, моральное и нравственное воздействие на людей.

У каждого человека существует определенная система взглядов на труд, собственность, деньги, экономические отношения, правила экономического поведения. Это можно назвать экономической психологией, или моралью. Социально-психологическое управление заключаете в том, чтобы воздействовать на психологию людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с желанием субъект управления. При таком подходе управляющая установка со стороны субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится самоустановкой исполнителя, его убеждением.

Социально-психологические методы по своей значимости и действенности не уступают экономическим, а в определенных условиях и ситуациях могут быть даже более эффективными.

Процесс управления предприятия условно можно расчленить на три части: управление техникой; управление экономикой; управление персоналом. Считается, что самым сложным делом является управление людьми. Каждый человек неповторим и имеет как положительные черты, так и отрицательные. Задача руководителя заключаемся в том, чтобы познать каждого своего подчиненного в психологическом плане, а затем незаметно воздействовать на него в таком направлении, чтобы положительные черты у него развивались, а отрицательные сходили на нет. Все это, естественно, должно делаться не только с целью становления и развития отдельной личности и всего коллектива, но и для пользы фирмы.

К сожалению, некоторые руководители этого не понимают, а, наоборот, заостряют внимание на «дефектных» сторонах своего сотрудника. Основная задача социально-психологических методов заключается в создании здорового психологического климата в коллективе, что в свою очередь является основой для эффективной работы предприятия.

Социально-психологические методы управления можно назвать и воспитательными, так как они призваны воспитывать каждого сотрудника в духе преданности фирме, активизации творческой деятельности во благо фирмы и в целом общества.

Наибольших успехов в применении социально-психологических методов достигла Япония. В этой стране любовь и уважение к труду, преданность своей фирме, патриотизм впитаны с молоком матери. Японцы сами добровольно отказываются от отпуска, если дела на фирме идут плохо. В Японии практически не нужны производственные контролеры – японец не унизится до того, чтобы проталкивать брак.

Успехи Японии в научно-технической сфере, экономике и других областях в значительной мере обусловлены разумным использованием социально-психологических методов в управлении на всех уровнях. К сожалению, в России роль и значение применения этих методов недооценивается, что является существенным резервом для роста национальной экономики [4].

В деятельности ООО «Центр поддержки предпринимательства» все названные методы имеют место быть. Административные методы управления проявляются в приказах директора, требовании исполнения должностных инструкций, соблюдении правил внутреннего распорядка, финансовой дисциплины, устава предприятия, действующего законодательства.

Примером применения административных методов может служить ответное действие на запрос из контролирующих органов. Ответ на запрос должен быть своевременным, очень взвешенным, четким. В связи с этим персонал организации был оповещен о поступившей информации, обозначен вопрос, сроки ответа. В соответствии с должностным назначением были распределены функции персонала по подготовке своей части ответа. Далее в целом ответ коллективно был рассмотрен и в необходимые сроки отправлен в контролирующий орган. Данные действия были запротоколированы и оформлены приказом руководителя. Следует отметить, что основным было эффективное решение данного вопроса, а формальная сторона присутствовала лишь на втором плане.

Экономические методы управления выражаются в премировании сотрудников за своевременное и качественное выполнение производственных заданий, связанных с увеличением доходности предприятия. В ООО ЦПП присутствует основной принцип стимулирования труда работников от объема сделанной работы, причем этот процент определен строго расчетным путем и является индексом управленческих, экономических решений. Данный процент учитывает основной оклад работника по штатному расписанию, и определяет в итоге результативность деятельности работника. Это позволяет персоналу планировать собственный заработок исходя из объективной реальности, а также самостоятельно находить возможность его увеличения, ограничений по верхнему пределу не существует. Бывают ситуации, когда работник получает несколько большую зарплату, чем руководитель – это считается нормальным и является залогом стабильности и дальнейшего экономического развития организации.

Социально-психологические методы управления проявляются в умении руководителя мотивировать сотрудников на решение новых задач, не регламентированных должностными инструкциями и повышением зарплаты в ближайшей перспективе.

Любые успехи в достижении определенных результатов работниками становятся обсуждаемыми в коллективе, при наличии недостатков – рассмотрение вопроса стоит только в плоскости их возможности исправления, с подключением всех ресурсов организации, оказания взаимопомощи между членами коллектива, возможностью дополнительного обучения сотрудника. Кроме всего прочего, с целью поддержания нормального психологического климата в коллективе, используются корпоративные мероприятия. Не в ущерб личным планам работников, абсолютно добровольно, организуются совместные выезды на экскурсии, на природу, проводятся общие праздники.

4 Номенклатура дел и должностные инструкции

Номенклатура дел

Номенклатура дел представляет собой систематизированный перечень наименований дел, заводимых в делопроизводстве организации, с указанием сроков их хранения, по установленной форме.

Архив в целях качественного комплектования документами архивного фонда контролирует и оказывает необходимую методическую и практическую помощь службе документационного обеспечения управления в составлении номенклатуры дел. Ответственность за ее составление возлагается на службу документационного обеспечения управления организации.

Номенклатура дел является основой для составления описей дел постоянного и временного (свыше 10 лет) хранения и основным учетным документом в делопроизводстве, а в архиве организации используется для учета дел временного (до 10 лет включительно) хранения.

Закрепленная в номенклатуре схема систематизации дел может быть использована при разработке схемы картотеки на исполненные документы.

Различаются три вида номенклатур дел: типовая, примерная и индивидуальная номенклатуры дел конкретной организации.

Типовая номенклатура дел устанавливает состав дел, заводимых в делопроизводстве однотипных организаций, и является нормативным документом.

Примерная номенклатура дел устанавливает примерный состав дел, заводимых в делопроизводстве организаций, на которые она распространяется, с указанием их индексов, и носит рекомендательный характер.

Типовые и примерные номенклатуры дел используются для составления индивидуальной номенклатуры дел.

В номенклатуру дел организации из типовой или примерной номенклатуры дел переносятся предусмотренные ими заголовки дел, которые предполагается завести в делопроизводстве организации, конкретизированные с учетом ее специфики.

Сроки хранения дел, предусмотренные типовой или примерной номенклатурой дел, переносятся в индивидуальную номенклатуру дел без изменений.

Номенклатура дел организации (сводная) составляется по установленной форме на основании номенклатур дел структурных подразделений, разработанных по аналогичной форме, согласованных ими с архивом и подписанных руководителями этих подразделений.

Номенклатура дел организации оформляется на общем бланке организации.

Номенклатура дел организации визируется руководителем архива или лицом, ответственным за архив, подписывается руководителем службы или лицом, ответственным за документационное обеспечение управления, и после одобрения экспертной комиссией (ЭК) организации направляется на согласование с экспертно-проверочной комиссией (ЭПК) соответствующего архивного учреждения, после чего утверждается руководителем организации.

После утверждения номенклатуры дел организации структурные подразделения получают выписки соответствующих ее разделов для использования в работе.

Номенклатура дел организации на предстоящий календарный год составляется в последнем квартале текущего года.

Согласованная с архивным учреждением номенклатура дел в конце каждого года уточняется, утверждается руководителем организации и вводится в действие с 1 января следующего календарного года.

Номенклатура дел согласовывается с архивным учреждением не реже одного раза в 5 лет [5, 6].

Номенклатура дел ООО «Центр поддержки предпринимательства» имеется в электронном виде практически на каждом рабочем месте. Сложность её ведения заключается в том, что возникает достаточно большое количество «нестандартных» вопросов, поэтому номенклатура дел постоянно претерпевает изменения. То, что касается основ делопроизводства – входящей, исходящей документации, приказов, кадрового делопроизводства, бухгалтерской отчетности – в данном случае ООО «Центр поддержки предпринимательства», просто обязан содержать в виде эталона – т.к. очень часто приходится оказывать услуги предпринимателям в обеспечении их делопроизводства. Учитывая отсутствие секретаря, ведение данной документации возложено на юридическую службу и отчасти на бухгалтерию.

Должностные инструкции

Должностная инструкция – правовой акт, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы.

Должностная инструкция является документом, призванным содействовать правильному подбору и расстановке кадров, разделению и кооперации труда работников. В качестве инструмента для оценки результатов деятельности должностные инструкции используются при аттестации специалистов, должностных перемещениях, формировании резерва выдвижения на руководящие должности.

Должностные инструкции могут быть типовыми и конкретными. Типовые должностные инструкции разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений (например, Типовые должностные инструкции работников федеральных государственных архивов, утвержденные приказом Росархива от 7 октября 1998 г. № 65), и на их основе разрабатываются конкретные должностные инструкции.

Должностные инструкции разрабатываются на все должности, которые предусмотрены штатным расписанием, кроме должности руководителя подразделения, деятельность которого регламентирует положение о подразделении.

Должностные инструкции разрабатываются на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. № 37).

При разработке должностных инструкций необходимо обеспечить единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности их изложения. При этом они должны отражать весь круг должностных обязанностей, полномочий и ответственности работника, иметь четкие и краткие формулировки, быть гибкими и динамичными.

Текст должностной инструкции, как правило, состоит из следующих разделов:

Общие положения.

Должностные обязанности.

Права.

Ответственность.

Взаимоотношения.

Должностную инструкцию подписывает руководитель структурного подразделения и утверждает руководитель (заместитель руководителя) организации – куратор данного подразделения. Визируют должностные инструкции руководители заинтересованных подразделений и юридической службы (юрист), а также другие должностные лица, от действий которых может зависеть ее выполнение. Датой должностной инструкции является дата ее утверждения.

После утверждения должностная инструкция передается работнику, который проставляет на ней ознакомительную визу:

С инструкцией ознакомлен, дата, подпись.

Должностная инструкция оформляется на общем бланке организации.

Обязательными реквизитами должностной инструкции являются: наименование организации, дата, номер документа (при непосредственном утверждении руководителем), место составления, заголовок к тексту, визы согласования, подпись, гриф утверждения [7].

В ООО «Центр поддержки предпринимательства» для всех работников разработаны и утверждены директором должностные инструкции. Мною была проанализирована должностная инструкция юрисконсульта (Приложение 3) на предмет соответствия нормативным требованиям к инструкциям, изложенным выше. В этой инструкции представлены все разделы, за исключением «Взаимоотношения».

5 Система контроля исполнения принятых решений

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

1. Выбор концепции контроля. Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – «контроллинг» или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли.

2. Определение цели контроля. Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

3. Определение объектов контроля. При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

4. Определение контролируемых норм. В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.

5. Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию «зависимости от процесса».

6. Определение методов контроля. По направлению может быть выбран прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению
или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам).

7. Определение объема контроля. В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на эффективность контрольной работы, управленческой деятельности и работы предприятия в целом. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, увеличению издержек и снижению объемов реализации готовой продукции. Поэтому в данных условиях прибегают, как правило, к выборочному контролю качества продукции.

8. Определение действий по контролю. При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев лица, привлеченные к проведению контрольных мероприятий могут действовать разрозненно.

9. Определение точек контроля. Организовывая контрольные мероприятия необходимо четко обозначить место или места осуществления контрольных мероприятий, время начала и окончания контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

10. Определение средств контроля. В целях повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами. В качестве ресурсов могут быть использованы, например, различные счетные устройства, компьютеры с соответствующим программным обеспечением и т.п.

11. Определение областей контроля. При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют руководителя. Это позволит снизить затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты отдельные статьи баланса предприятия.

12. Определение допусков на погрешности. При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Методика расчета данной величины приводится в соответствующей статистической учебной или справочной литературе.

13. Определение способа сообщения результатов контроля. По результатам контроля, как правило, составляется акт с подписями лиц, осуществлявших контрольные мероприятия, и лиц, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

14. Определение способа оценки отклонений. Это действие подразумевает анализ отклонений, локализацию их причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления ситуации.

Следует иметь в виду, что контрольные мероприятия проводимые спонтанно, бессистемно не дадут положительных результатов. В рамках всего комплекса деятельности предприятия следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля выполнения решений. На предприятии не должно быть неприкосновенных для контроля зон или участков работы. Их существование может стать источником серьезных конфликтов не только внутри предприятия, но и с субъектами внешнего окружения, источником правонарушений и т.д.

При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:

- осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;

- двустороннее общение с сотрудниками;

- достаточность контрольных мероприятий и действий;

- установление жестких, но достижимых стандартов;

- вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

В интересах формирования действенной системы контроля исполнения принятых решений следует придерживаться критериев оценки организации процессов контроля. К ним относятся:

- эффективность контроля;

- эффект влияния на людей;

- выполнение задач контроля;

- границы контроля (ограничения контроля).

Критерий эффективности контроля предполагает его оценку на успешность, которая состоит и сравнения полезности контроля (избежание в будущем расходов, связанных с недостатками, последствиями и устранением недостатков, выполнение обязательств) и расходов на контроль (затраты на персонал и материальное обеспечение, а также затраты на устранение недостатков).

Критерий эффекта влияния на людей. Контрольные мероприятия могут по разному воздействовать на персонал предприятия. В одном случае они будут стимулировать к повышению качества работы, содействовать формированию чувства удовлетворения, доверия и приобретению знаний. В другом случае меры по контролю могут вызвать недоверие, угрозы, демотивацию и т.п.

Выполнение задач контроля. Данный критерий является одним из основных. Результатами контроля могут выступать выявление совпадений и отклонений при реализации принятых проектов, устранение отклонений, выработка решений относительно достоверности данных о потенциальных возможностях и результатах работы, а также достижение эффектов обучения (положительные изменения в состоянии дел в будущем на основе анализа причин недостатков).

Границы контроля. В обществе общепризнанны некоторые ограничения на осуществление контрольных мероприятий. Во-первых, некоторые методы и средства контроля запрещены законодательно. Например, прослушивание телефонных разговоров, перлюстрация (просмотр) корреспонденции, установка приборов прослушивания, слежка за сотрудниками и т.д. Во-вторых, нуждаются в защите права субъектов контроля. Например, защита данных, защита частной жизни, защита чести и достоинства лиц, осуществляющих контроль и т.д.
В-третьих, требуют соблюдения нормы договорных положений, относящиеся к контролю, например, инструкции по проверке годового баланса, договоры о проверках, меры взаимного контроля исполнения обязательств и т.п.

Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения.

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются неотъемлемыми элементами действий по принятию и исполнению принятых решений в условиях разделения труда.

В менеджменте «ответственность» не следует понимать в качестве права на принятие решения, в смысле юридического взятия на себя обязательств или персонального приписывания вины. В управлении ответственность следует интерпретировать следующим образом:

- во-первых, ответственность в смысле сознательности;

- во-вторых, ответственность в смысле готовности отвечать за последствия;

- в-третьих, ответственность в организационно-функциональном смысле.

Под ответственностью в смысле сознательности понимают готовность при собственных решениях или действиях соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается управленческое решение. Она включает готовность отвечать за свои действия и их последствия перед теми, кого коснулось решение. Эта позиция характеризует использование своих полномочий носителями решений или действий. Ответственность в этом смысле тесно связана с деловой этикой.

Под ответственностью в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за последствия действий и ошибки при разработке и принятии управленческих решений. С этим связано осуществление информационной работы вокруг разработки, принятия и реализации управленческого решения. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило, тесно связана с возможностью или правом и компетенцией на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.

Ответственность в организационно-функциональном смысле относится к организации производства. Она находится в связи с восприятием передаваемых знаний и опыта, а также использованием компетенции принятия решений. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет носитель заданий. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. В рамках анализа отклонений необходимо определять причины их возникновения.

Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания. Для носителя заданий последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.

Ответственность необходимо также рассматривать и в положительном смысле. Под этим понимается отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, награждении премиями и т.п. [8].

ООО «Центр поддержки предпринимательства» в организации контрольной деятельности применяет частные проверки и контроли. Директор при планировании проведения контрольных мероприятий определяет их целесообразность и регулярность. В качестве объекта контроля выступают методы и результаты деятельности подразделений, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия. Контроль нормативно основан на функциональных обязанностях подразделений, должностных инструкциях персонала, требованиях профессиональной этики, правовых нормах деятельности предприятия. Применяются методы непосредственного контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам), выборочного контроля качества выполненных услуг. По итогам контроля исполнители устраняют выявленные недостатки. Эффективная работа поощряется премиями и служебным продвижением работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выводы по итогам выполнения Индивидуального задания для прохождения учебной практики:

1. Анализ деятельности организации показывает, что в ООО «Центр поддержки предпринимательства» преобладает линейный тип организации управления.

2. В ООО «Центр поддержки предпринимательства» существует смешанный тип управления. В условиях определенности (стандартные, типовые действия) преобладает бюрократический тип управления. В условиях увеличения неопределенности (нестандартные ситуации, нетиповые задачи) коллектив переходит к органическому типу взаимодействия и принимает коллективное решение на основе генерации идей.

3. Наблюдения за деятельностью директора ООО «Центр поддержки предпринимательства» свидетельствую о наличии всех классических функций управления в деятельности руководителя:

· Функция предвидения проявляется при формирования бизнес-плана деятельности организации и разработке стратегического плана.

· Функция организации выражена в содержании устава, организационной структуре управления, в положениях о подразделениях и должностных инструкциях работников в формировании рекламных материалов (в рекламном буклете).

· Распорядительство в деятельности директора проявляется в проведении рабочих совещаний, постановке задач перед подразделениями, переговорах с сотрудниками, и подготовке нормативных документов.

· Координация в деятельности директора проявляется в согласовании функций подразделений при решении задач, стоящих перед предприятием, проведении коллективных обсуждений текущих вопросов, что позволяет более полно координировать принимаемые решения.

· Контроль за деятельностью подразделений и выполнением поставленных перед ними задач проявляется в ежедневной текущей деятельности и еженедельных оперативках, где подводятся итоги.

4. В деятельности ООО «Центр поддержки предпринимательства» проявляются административные, экономические и социально-психологические методы управления:

· Административные методы управления проявляются в приказах директора, требовании исполнения должностных инструкций, соблюдении правил внутреннего распорядка, финансовой дисциплины, устава предприятия, действующего законодательства.

· Экономические методы управления выражаются в премировании сотрудников за своевременное и качественное выполнение производственных заданий, связанных с увеличением доходности предприятия (универсальная система стимулирования, полученная расчетным путем).

· Социально-психологические методы управления проявляются в умении руководителя мотивировать сотрудников на решение новых задач, не регламентированных должностными инструкциями и повышением зарплаты в ближайшей перспективе.

5. Номенклатура дел имеется в электронном виде во всех подразделениях ООО «Центр поддержки предпринимательства».

6. В ООО «Центр поддержки предпринимательства» для всех работников разработаны и утверждены директором должностные инструкции. Проанализирована должностная инструкция юрисконсульта (Приложение 3) на предмет соответствия нормативным требованиям к инструкциям. В инструкции представлены все разделы, за исключением «Взаимоотношения».

7. ООО «Центр поддержки предпринимательства» в организации контрольной деятельности применяет частные проверки и контроли. Директор при планировании проведения контрольных мероприятий определяет их целесообразность и регулярность. В качестве объекта контроля выступают методы и результаты деятельности подразделений, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия. Контроль нормативно основан на функциональных обязанностях подразделений, должностных инструкциях персонала, требованиях профессиональной этики, правовых нормах деятельности предприятия. Применяются методы непосредственного контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам), выборочного контроля качества выполненных услуг. По итогам контроля исполнители устраняют выявленные недостатки. Эффективная работа поощряется премиями и служебным продвижением работников.

8. Анализ деятельности ООО «Центр поддержки предприниматель-ства» показал, что за три года существования организации в ней сформирована система управления, позволяющая осуществлять эффективную деятельность и закрепиться на рынке консалтинговых услуг в условиях конкуренции со стороны аналогичных муниципальных и частных структур.

9. Сильной стороной организации являются высококвалифицирован-ные специалисты с большим опытом работы, основной состав которых сформировался из бывших сотрудников АНО «Центр развития предпринимательства г.Дзержинск» (ЦРП), наработанная обширная клиентура предпринимателей малого и среднего бизнеса (бывшие клиенты АНО ЦРП). Слабой стороной организации является ограничение деятельности клиентурой города Дзержинска, при наличии потенциальных потребителей консалтинговых услуг (прежде всего, районы Нижегородской области) , которых можно обслуживать дистанционно.

В процессе прохождения производственной практики в ООО «Центр поддержки предпринимательства» руководство организации создало необходимые условия содействующие формированию у практикантов следующих компетенций обучающихся:

· ПК-14 – наличие навыков составления, учета, хранения, защиты, передачи служебной документации в соответствии с требованиями документооборота, в части нормативных требований к документообороту;

· ПК-29 – способность анализировать, проектировать и осуществлять межличностные, групповые и организационные коммуникации, в части ознакомления с реальными процессами управленческой деятельности в организации;

· ПК-35 – способностью к взаимодействиям в ходе служебной деятельности в соответствии с этическими требованиями к служебному поведению, в части получения необходимой информации для выполнения задач производственной практики.

В ходе практики руководитель от организации оказал помощь в получении необходимой для выполнения задач практики информацию о деятельности ООО «Центр поддержки предпринимательства. Руководитель от Филиала обеспечил методическое руководство на всех этапах прохождения производственной практики.

В результате прохождения практики все задачи, поставленные в Индивидуальном задании для прохождения производственной практики, выполнены.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: