Увольнения и санкции. Сокращение персонала

Эффективная работа любой медицинской компании в долгосрочном периоде невозможна без ротации кадрового состава, – со временем часть сотрудников покидает компанию по собственной инициативе (из-за смены места жительства, по семейным обстоятельствам, в связи с уходом на пенсию и проч.), или по инициативе администрации (из-за неудовлетворительной работы или по сокращению штатов). Персонал компании, таким образом, постоянно находится в движении, меняется количественно и качественно.

Увольнение в процессе обновления персонала фирмы является очень важным экономическим и психологическим моментом – от того, насколько обоснованно и точно применяется этот мощный инструмент, зависит деловая обстановка в коллективе, уверенность сотрудников в завтрашнем дне, трудовая дисциплина в целом (см. рис.8.4).

Рис.8.4. Увольнение в системе трудовых отношений.

Как видно из представленной схемы, функции увольнения в системе трудовых отношений весьма весомы и разнообразны. Увольнение или угроза увольнения выступает важным фактором поддержания трудовой дисциплины, исполнительности и субординации работников. Несомненно, увольнение является крайней мерой воздействия на нерадивых и недисциплинированных работников. В системе санкций администрацией компании вначале используются такие инструменты, как замечание, выговор или строгий выговор. Руководитель компании приказом по предприятию объявляет соответствующую меру взыскания и указывает причину ее наложения. В случае повторного или неоднократного нарушения трудовой дисциплины (опозданий, халатного отношения к своим должностным обязанностям, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии и проч.) с работником-нарушителем прерывается трудовое соглашение (контракт) по инициативе администрации.

В то же время увольнение не всегда обоснованно применяется руководством фирмы по отношению к персоналу. Увольняя какого-либо сотрудника по надуманному предлогу, руководитель может действовать из личной неприязни, из-за «излишней» честности или активности работника, из-за выдвижения работником требований по улучшению условий труда, повышения зарплаты и прочих причин. В складывающейся ситуации работодатель и наемный работник оказываются в неравном положении: администрация может увольнять работника, а он администрацию – нет. Поэтому во многих странах мира наемные медицинские работники объединяются в профсоюзные организации, главная цель которых – отстаивать интересы каждого сотрудника предприятия. А так как увольнение – мера крайняя, лишающая наемных работников средств к существованию, то расторжение трудового договора с сотрудниками по инициативе администрации – предмет пристального внимания со стороны профсоюзов.

Угроза потери хорошо оплачиваемой работы положительно отражается на мотивации врачебного персонала к высокопроизводительному труду. Сотрудники дорожат своим местом и потому стараются работать так, чтобы к ним не было претензий со стороны коллег и руководителей. Подчас работодатели злоупотребляют опасениями персонала потерять работу и объявляют, что любые требования повышения зарплаты и улучшения условий труда, кратковременные или длительные забастовки приведут к локауту (от англ. lock-out – запирать дверь перед кем-нибудь), т.е. закрытию производства и переводу его в другой регион или страну.

Количество увольнений за определенный период времени (месяц, полугодие, год) – важный обобщающий критерий, за общими цифрами которого скрывается целый спектр иных показателей экономического, психологического и социального характера. Высокое значение коэффициента увольняемости по собственному желанию свидетельствует о неблагоприятной обстановке в медицинской компании – о низкой заработной плате, о нездоровом психологическом климате, о слабых перспективах профессионального и карьерного роста, о неудовлетворенности трудом и т.п. И, напротив, низкий уровень увольняемости свидетельствует, как правило, о стабильном кадровом составе предприятия, о достаточном уровне оплаты труда и социальных гарантий персоналу, о благоприятных перспективах развития предприятия. Иными словами, повышенная или пониженная текучесть кадров – комплексный и легко отслеживаемый критерий, по которому можно судить о состоянии дел на отдельном предприятии или в целой отрасли.

Наконец, увольнение – один из способов поддержания конкуренто-способности компании в периоды кризиса. Из экономической теории и практики известно, что рыночная экономика развивается не равномерно, а циклически, когда фаза подъема сменяется спадом хозяйственной деятельности. Такая цикличность свойственна как экономике в целом, так и отдельным ее отраслям – одни из них динамично развиваются, другие находятся в состоянии застоя и рецессии.

Когда медицинская или фармацевтическая компания по каким-либо причинам внешнего или внутреннего характера попадает в полосу спада, ее финансово-хозяйственные показатели начинают быстро ухудшаться – снижается величина прибыли, объемы продаж, растут издержки и долги. В такой ситуации у фирмы есть два пути: 1) ничего не предпринимать и неотвратимо двигаться к банкротству; 2) попытаться переломить ситуацию и за счет использования всех имеющихся ресурсов вернуться к прибыльной работе предприятия.

Подавляющее большинство компаний предпочитают второй вариант, переходя к антикризисному управлению предприятием. В программах антикризисного управления ведущее место, как правило, занимают мероприятия по снижению издержек производства, которые позволяют поднять рентабельность бизнеса и повысить его конкурентоспособность. А так как затраты на выплату зарплаты персоналу одна из основных статей издержек производства, то компания вынужденно становится на путь сокращения штатов.

При сокращении штатов руководство компании оказывается в весьма затруднительном положении, так как приходится прибегать к увольнению сотрудников, к которым нет претензий ни в профессиональном, ни в дисциплинарном плане.

Мировой бизнес-практикой в последние десятилетия наработан определенный опыт сокращения штатов по наименее болезненным сценариям, когда и работодатель и наемные работники пытаются находить компромиссные варианты. Их смысл заключается в следующем:

· Для умиротворения врачей и прочих специалистов руководство фирмы выплачивает им значительные выходные пособия, которые позволяют частично или полностью компенсировать неудобства и издержки, связанные с увольнением. Метод получил название «golden parachutes» (золотые парашюты) или «golden handshake» (золотое рукопожатие) в связи с тем, что деньги позволяют смягчить удар от увольнения.

· С целью уменьшения обид и негативных реакций персонал медицинской фирмы сокращается по открытым и всем понятным правилам, с которыми каждый работник знакомится заранее. К числу таких правил относится метод LIFO (Last In First Out – последним принят – первым уволен). С целью сохранения кадрового ядра с наибольшим опытом, знаниями и навыками, руководство фирмы в первую очередь расстается с теми сотрудниками, которые только недавно были приняты на работу. Таким образом поддерживается принцип справедливости, который позволяет сглаживать недовольство увольняемых и членов их семей.

Помимо указанных используются и другие инструменты демпфирования негативных последствий от увольнений. Так, во избежание массовых увольнений применяются варианты перевода сотрудников в дочерние подразделения компании или ее филиалы; работникам предлагается переобучение и трудоустройство по смежным профессиям. Иногда уволенным сотрудникам гарантируется первоочередной прием на работу в случае улучшения ситуации и нового расширения штатов. Подобные мероприятия, безусловно, увеличивают расходы медицинской компании в сложный для нее период. Однако сбережение репутации и имиджа фирмы, забота о людях – это может быть важнее потраченных денег.

Контрольные вопросы:

1. Какую роль играет персонал в деле успешного развития медицинского бизнеса? Является ли персонал фактором повышения конкурентоспособности лечебного или аптечного бизнеса?

2. В чем состоят основные требования к медицинскому персоналу со стороны работодателя? Перечислите эти требования и дайте им развернутую характеристику.

3. Предприятия индустрии здравоохранения осуществляют поиск персонала самостоятельно и с помощью кадровых агентств. В чем состоят преимущества и недостатки каждого из отмеченных способов?

4. Как кадровые службы лечебно-профилактических учреждений осуществляют входной контроль претендентов на вакантные должности?

5. Свидетельствует ли высокая текучесть кадров о неудовлетворительном состоянии дел в медицинском учреждении? Чем может быть вызвана повышенная текучесть кадров?

6. Какие способы мотивации труда вам известны? Какие формы оплаты труда вы можете назвать?

7. Что представляет собой социальный пакет? Какие составляющие социального пакета вы можете перечислить?

8. В чем состоят выгоды и затраты владельцев медицинского бизнеса на подготовку и переподготовку персонала?

9. Когда медицинские компании прибегают к увольнению сотрудников? Какие меры взыскания к нерадивым работникам применяют работодатели?

10. Какие способы сокращения персонала по наименее болезненным сценариям вы можете назвать?

Глава 9. ПОДДЕРЖКА МЕДИЦИНСКОГО БИЗНЕСА

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСАМИ

9.1. Рынки электронной коммерции. Использование организаторами медицинского бизнеса сети Интернет

9.2. Поиск коммерческой информации, клиентов и партнеров.

Сайты медицинских организаций и частнопрактикующих врачей

9.3. Методы продвижения в Интернете. Регистрация домена

9.4. Баннерная реклама

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: