МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ ТЕКУЩИХ ИЗМЕНЕНИЙ ВНЕШНЕЙ ФИНАНСОВОЙ СРЕДЫ

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс управления реализацией финансовой стра­тегии предприятия начинается с уяснения масштабов пред­стоящих стратегических изменений его финансовой дея­тельности.

Стратегические изменения представляют собой комплекс мероприятий, направленных на преобразование всех основ­ных систем управления финансовой деятельностью до уров­ня, обеспечивающего полную возможность реализации пре­дусмотренной главной финансовой стратегии предприятия.

По своей сути стратегические изменения характери­зуют процесс реализации мероприятий четвертой доминан­тной сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия — "Повышение качества управления финансовой деятельностью предприятия". Эти изменения призваны сориентировать внутриорганизационную состав­ляющую финансового менеджмента предприятия на дости­жение уровня, соответствующего новым требованиям и обеспечивающего возможность эффективной реализации избранной финансовой стратегии.

Масштабы стратегических изменений финансовой де­ятельности предприятия зависят от достигнутого уровня организации этой деятельности и финансовых отношений с партнерами, характера источников и глубины информационной базы принятия управленческих финансовых ре­шений, степени инновационности основных финансовых операций и используемых финансовых инструментов, уров­ня организационной культуры финансовых менеджеров и других внутриорганизационных параметров. В зависимости от уровня этих параметров и целей финансового развития предприятия масштабы стратегических изменений финан­совой деятельности характеризуются следующим образом:

1.Неизменные внутриорганизационные параметры фи­нансовой деятельности. Стратегические изменения финан­совой деятельности предприятия не являются самоцелью. Если уровень качества организации финансового управле­ния, достигнутый на предыдущих этапах финансового раз­вития предприятия, признан достаточным для успешной реализации намеченной финансовой стратегии (т.е. если стратегические цели и мероприятия по четвертой доминант­ной сфере стратегического финансового развития в страте­гии предприятия не были предусмотрены), стратегические изменения финансовой деятельности не осуществляются.

2.Несущественные стратегические изменения финансовой деятельности. Эти изменения носят обычный характер со­вершенствования отдельных внутриорганизационных пара­метров финансовой деятельности предприятия, не затра­гивая основополагающих принципов построения важнейших обеспечивающих систем его финансового менеджмента.

3.Умеренные стратегические изменения финансовой де­ятельности. Эти изменения могут характеризоваться по­явлением новых структурных подразделений в организа­ционной структуре управления финансовой деятельностью; мероприятиями по повышению уровня квалификации и организационной культуры работающих финансовых менед­жеров; расширением сферы бухгалтерского учета и финан­совой отчетности; усилением системы материального стиму­лирования финансовых менеджеров; использованием ряда новых методов анализа, планирования и контроля финансо­вой деятельности.

4.Кардинальные стратегические изменения финансовой деятельности. Такие изменения характеризуются полной перестройкой организационной структуры управления финансовой деятельностью; привлечением значительного числа новых высококвалифицированных финансовых менед­жеров и внедрением новой системы материального их стимулирования; внедрением управленческого учета всех основ­ных стратегических показателей финансовой деятельности; внедрением новых финансовых технологий и инструментов осуществления основных финансовых операций; сущест­венным изменением параметров организационной культуры в связи с пересмотром финансовой философии предприятия. В процессе осуществления стратегических изменений преобразованию подлежат все основные обеспечивающие системы финансового менеджмента. Важнейшие из этих систем, обеспечивающие необходимые условия успешной реализации финансовой стратегии предприятия, представ­лены на рис. 20.1.

Рисунок 20.1. Состав основных систем финансового менедж­мента, требующих осуществления стратегических изменений.

Стратегические изменения финансовой деятельности осуществляются на предприятии в едином комплексе ме­роприятий по стратегическим преобразованиям всех его внутриорганизационных параметров, обеспечивающих ус­пешную реализацию полного его стратегического набора.

В результате стратегических изменений финансовой деятельности должны быть полностью реализованы все цели четвертой доминантной сферы (направления) стра­тегического финансового развития предприятия.

МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ ТЕКУЩИХ ИЗМЕНЕНИЙ ВНЕШНЕЙ ФИНАНСОВОЙ СРЕДЫ

Характер используемых методов и результаты управ­ления реализацией финансовой стратегии в значительной мере определяются степенью нестабильности факторов внешней финансовой среды. Непредвиденные изменения этих факторов на отдельных этапах реализации финансо­вой стратегии несут в себе как дополнительные возмож­ности, так и дополнительные угрозы финансовому разви­тию предприятия. Диагностика условий внешней среды, в которых осуществляется реализация финансовой стратегии предприятия на каждом из ее этапов, позволяет предпри­ятию своевременно разработать комплекс необходимых на­ступательных или оборонительных стратегических управлен­ческих решений, обеспечивающих реализацию целей его финансового развития. Своевременная диагностика таких условий внешней среды на каждом этапе реализации стра­тегии предприятия и адекватное реагирование на них в процессе достижения стратегических целей его развития и составляет основу современной парадигмы стратегическо­го менеджмента.

Теория стратегического менеджмента выделяет четы­ре основных варианта условий внешней среды, в которых осуществляется реализация стратегии предприятия.

1. Относительная стабильность условий внешней среды.

Такие условия характеризуются ситуацией, когда основные факторы внешней финансовой среды предприятия носят устойчивый характер, определяемый единой линией трен­да на всем протяжении стратегического периода.

2. Предсказанные изменения условий внешней среды.Та­кие условия характеризуются определенными колебания­ми линии тренда предстоящей динамики отдельных фак­торов внешней среды, зафиксированные в процессе стратегического анализа. При этом фактический размах колебаний линии тренда существенно не отклоняется от прогнозных его значений на соответствующем этапе стра­тегического периода.

3. Непредсказуемые изменения условий внешней среды, диагностируемые на ранней стадии их возникновения.Такая ситуация характеризуется возникновением новых тенден­ций факторов внешней среды, оказывающих ощутимое влияние на финансовое развитие предприятия, которые диагностируются на ранней стадии их проявления (по так называемым "слабым сигналам").

4. Непредсказуемые неожиданные изменения условий

внешней среды.Такая ситуация характеризуется возникно­вением непредвиденных изменений тенденций факторов внешней среды, которые на ранней стадии их возникно­вения диагностировать не удалось (возникновение таких изменений для предприятия является неожиданным).

Основным диагностическим инструментом определе­ния характера изменения условий внешней финансовой среды выступает мониторинг финансового рынка, который в наибольшей степени интегрирует влияние отдельных факторов, оказывающих существенное влияние на финан­совое развитие предприятия — динамику ставки ссудного процента, валютных курсов, нормы инвестиционной при­были, уровня страховых тарифов и др.

С учетом результатов диагностики осуществляется вы­бор конкретных методов управления реализацией финан­совой стратегии предприятия, адекватных характеру теку­щих изменений условий внешней финансовой среды. В соответствии с принципами стратегического менеджмента выбор методов управления реализацией финансовой стра­тегии предприятия должен исходить из конкретных условий внешней финансовой среды. Эти условия могут носить от­носительно стабильный характер или непредсказуемо из­меняться с очень высокой скоростью, что предопределяет соответствующую динамику использования конкретных методов управления реализацией стратегии на различных этапах стратегического периода. В комплекс таких мето­дов входят как традиционные, так и специальные методы управления реализацией финансовой стратегии. Система основных из этих методов представлена в табл. 20.1.

Таблица 20.1

Система основных методов управления реализацией финансовой стратегии предприятия, корреспондирующих с условиями его внешней финансовой среды

Первые два метода — методы долгосрочного финан­сового планирования и методы стратегического финансо­вого планирования характеризуются как «система методов управления стратегическими возможностями предприятии», которые заранее предопределены предприятием и содер­жат результаты управленческих решений, отраженные е программе его стратегического финансового развития. Эти формы перспективного финансового планирования состо­ят в разработке прогноза основных показателей финансо­вой деятельности и финансового состояния предприятия на долгосрочный период.

Исходными предпосылкамидля разработки перспектив­ного финансового плана по важнейшим направлениям финан­совой деятельности предприятия являются:

1. Цели финансовой стратегии предприятия (выра­женные конкретными количественными целевыми пока­зателями).

2. Финансовая политика предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности (отражается в системе разработанной финансовой стратегии).

3. Прогнозируемая конъюнктура финансового рынка в разрезе основных его видов — кредитного, фондового, валютного и др.

4. Прогнозируемые изменения других факторов внеш­ней среды и внутреннего развития предприятия.

5. Результаты горизонтального (трендового) анализа важнейших показателей финансовой деятельности пред­приятия за ряд предшествующих лет.

Поскольку ряд исходных предпосылок перспективного финансового плана по важнейшим направлениям финансо­вой деятельности предприятия носят вероятностный харак­тер и разброс их параметров в условиях современной эконо­мической нестабильности страны довольно высок, этот план желательно разрабатывать в нескольких вариантах — "опти­мистическом", "реалистическом", "пессимистическом".

Перспективный финансовый план по важнейшим на­правлениям финансовой деятельности предприятия состав­ляется, как правило, на предстоящие три года с разбивкой по отдельным годам прогнозируемого периода. Форма тако­го плана носит произвольный характер, но в нем должны получить отражение наиболее важные параметры финан­сового развития предприятия, определяемые целями его финансовой стратегии. К числу основных из таких пара­метров относятся:

• прогнозируемая сумма активов предприятия (в целом, в т.ч. оборотных);

• прогнозируемая структура капитала (соотношение соб­ственного и заемного его видов);

• прогнозируемый объем реального инвестирования пред­приятия;

• прогнозируемые сумма чистой прибыли предприя­тия и показатель рентабельности собственного капи­тала;

• прогнозируемая сумма амортизационного потока (в со­ответствии с избранной амортизационной политикой предприятия);

• прогнозируемое соотношение распределения чистой прибыли предприятия на потребление и накопление (в соответствии с избранной дивидендной политикой пред­приятия);

• прогнозируемая сумма чистого денежного потока пред­приятия.

В процессе прогнозирования основных показателей перспективного финансового плана предприятия исполь­зуются следующие основные методы расчетов:

1.Метод корреляционного моделирования. Сущность этого метода заключается в установлении корреляционной зависимости между двумя рассматриваемыми показателя­ми в динамике и последующем прогнозировании одного изних в зависимости от изменения другого (базового). В финансовом менеджменте широкое распространение по­лучило прогнозирование суммы активов предприятия (в целом и отдельных их видов), а также некоторых других показателей в зависимости от изменения объема реализа­ции продукции.

2.Метод оптимизационного моделирования. Его сущ­ность заключается в оптимизации конкретного прогнозиру­емого показателя в зависимости от ряда условий его форми­рования. Этот метод используется в стратегическом финан­совом менеджменте при прогнозировании структуры капи­тала, чистой прибыли и некоторых других показателей.

3.Метод многофакторного экономико-математического моделирования. Сущность этого метода состоит в том, что прогнозируемый показатель определяется на основе кон­кретных математических моделей, отражающих функцио­нальную взаимосвязь его количественного значения от системы определенных факторов, также выраженных ко­личественно.

4. Расчетно-аналитический метод. Его сущность со­стоит в прямом расчете количественных значений про­гнозируемых показателей на основе использования соответ­ствующих норм и нормативов. В стратегическом финансовом менеджменте этот метод используется при прогнозирова­нии суммы амортизационного потока (на основе исполь­зования разных методов амортизации), а соответственно и чистого денежного потока (при ранее спрогнозированной сумме чистой прибыли предприятия).

5. Экономико-статистический метод. Сущность этого метода состоит в исследовании закономерностей динами­ки конкретного показателя (определении линии его тренда) и распространении темпов этой динамики на прогнозиру­емый период. Несмотря на относительную простоту этого метода, его использование дает наименьшую точность про­гноза, так как не позволяет учесть новые тенденции и фак­торы, влияющие на динамику рассматриваемого показате­ля. Этот метод может применяться в прогнозных расчетах лишь при неизменности условий формирования того или иного финансового показателя, что в наших экономичес­ких условиях весьма проблематично.

В процессе прогнозирования основных показателей перспективного финансового плана предприятия могут быть использованы и другие методы (метод экспертных прогнозных оценок, балансовый и т.п.).

Последние три метода, приведенные в табл. 20.1 — методы управления стратегическими позициями, метод управления по слабым сигналам и метод управления зада­чами, — характеризуются как "система методов управле­ния реализацией стратегии в условиях реального времени ". Они представляют наибольший интерес для финансовых менеджеров, так как служат действенным инструментом отклика управленческих решений на неожиданные изме­нения факторов внешней финансовой среды. Рассмотрим содержание системы методов этой второй группы.

"Метод управления стратегическими позициями" ис­пользуется при относительно небольшом уровне непредс­казуемых изменений условий внешней финансовой среды, диагностируемых на ранней стадии их возникновения. Сущность этого метода заключается в том, что при воз­никновении нестабильности формируется реализация финансовой стратегии по тем из первых трех доминантных сфер, для которых по результатам ранней диагностики со­здаются наилучшие возможности развития. По другим до­минантным сферам финансовой стратегии, по которым возможности развития снижаются или возникают ранее не предсказанные угрозы, предприятие обеспечивает сохране­ние стратегических финансовых позиций на достигнутом к этому моменту уровне. При ином варианте небольших непредсказуемых изменений внешней финансовой среды, приоритетную реализацию получает другая (или другие) доминантная сфера стратегического финансового развития предприятия. Пока уровень внешней нестабильности бу­дет оставаться относительно невысоким и заблаговремен­ной предсказываться по результатам ранней диагностики, управление стратегическими позициями будет усиливать возможности реализации главной финансовой стратегии предприятия в целом. Следует отметить, что метод управ­ления стратегическими позициями может быть использо­ван и на отдельных этапах предсказанных изменений внешней финансовой среды как дополняющий методы стратегического финансового планирования.

"Метод управления по слабым сигналам" основан на том, что управленческие реакции на возникающие серьез­ные изменения внешней финансовой среды, диагностиро­ванные на раннем этапе их возникновения, интенсифици­руются по мере нарастания этих информационных сигналов. Так, если на ранней стадии диагностики изменений внеш­ней финансовой среды вырисовывается проблема, несущая угрозу реализации целей финансовой стратегии, но инфор­мация об этом еще не идентифицирована в полном объе­ме, ответные стратегические финансовые решения будут носить общий превентивный характер, а затем по мере на­растания информации они будут доведены до разработки и осуществления конкретных практических мер по сниже­нию внешней финансовой уязвимости и удержанию дос­тигнутой стратегической финансовой позиции предприя­тия. Аналогичным образом метод управления по слабым сигналам используется и при раннем диагностировании до­полнительных возможностей реализации стратегических целей финансовой деятельности. Этот метод позволяет до­статочно гибко управлять реализацией финансовой стра­тегии, своевременно принимая необходимые управленческие решения, но для его использования на предприятии должен функционировать эффективный мониторинг внешней финансовой среды, достаточно чувствительный для улавливания предупреждающей информации ("слабых сигналов").

"Метод управления задачами (или "метод управления на основе ранжирования стратегических задач ") используется при возникновении непредсказуемых неожиданных изме­нений внешней финансовой среды. Скорость их возник­новения обычно настолько велика, что предприятие вы­нуждено использовать чрезвычайные меры по обеспечению реализации своей финансовой стратегии. К таким мерам относятся: создание антикризисных управленческих групп с делегированием им расширенных полномочий по осущест­влению финансового управления; установление расширен­ного наблюдения за происходящими изменениями усло­вий внешней финансовой среды; привлечение необходимых консультантов и т.п.

Содержание метода управления задачами состоит в использовании следующих основных управленческих алго­ритмов действий:

• по результатам наблюдения за происходящими нео­жиданными изменениями условий внешней финансовой среды определяется общий комплекс стратегических задач, требующих реализации как управленческий отклик на воз­никающие проблемы;

• все сформулированные задачи, связанные с реали­зацией финансовой стратегии предприятия, делятся на ряд групп по степени их важности и срочности;

• наиболее важные и срочные задачи передаются для более глубокого изучения и принятия оперативных управ­ленческих решений специально созданным чрезвычайным управленческим группам (или специализированным фи­нансовым подразделениям, при наличии в них высококва­лифицированных менеджеров);

• контроль за принятием оперативных управленчес­ких решений, обеспечивающих реализацию стратегических целей финансового развития, возлагается на финансовых менеджеров высшего звена управления предприятием;

• состав стратегических задач, требующих немедлен­ного реагирования, уточняется по мере поступления до­полнительной информации о характере неожиданных изменений внешней финансовой среды и анализа возмож­ных их последствий для финансовой деятельности пред­приятия.

Использование рассмотренных методов позволяет су­щественно повысить адаптивность и эффективность управ­ления реализацией финансовой стратегии предприятия.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: