Понятие проектно-ориентированной организации и проектно-ориентированного управления. Особенности проектно-ориентированного управления
Понятие портфеля проектов. Портфель проектов и программа
Управление портфелем проектов — то очень актуальная в последнее время задача.
Портфель проектов — это набор проектов и программ, объединенных в одну группу для достижения стратегических бизнес-целей. Компоненты портфеля не обязательно должны быть напрямую связаны между собой. То есть портфель может состоять из разных проектов с разными целями. Это набор действующих программ, проектов и субпортфелей и др работ компании в определенный момент времени.
Последовательность проектов называется цепочкой проектов и не является портфелем, но может быть программой.
Проекты в портфеле могут быть зависимы, могут быть независимы.
Портфель может складываться стихийно или управленчески осознанно.
Общие черты компонентов портфеля: связаны со страт целями и задачами, представляют сделанные или планируемые инвестиции, имеют распознаваемые черты, кот. позволяют сгруппировать их для эффективного управления, кол-но измеримы, ранжируемы, приоритезируемы
Эл-ты жизненного цикла портфеля:
· выявление потребностей и возможностей, отбор и формирование наилучшей комбинации проектов, планирование и исполнение проектов — ОУП, запуск продукта, получение выгод
ОУП не должен определять страт цели, их важность, планировать продажи, выравнивать проекты со стратегиями, отбирать проекты для разработки, приостанавливать\ограничивать проекты, .
Программа проектов — это группа связанных и координированно управляемых проектов, выгода от которых не могут быть получены при индивидуальном управлении ими. Все проекты программы подчинены определенной стратегической цели!! В отличие от проекта не всегда обязана иметь дату завершения.
Три категории программ: стратегические программы (группы проектов, которые возникли в результате изменений миссии или страт целей компании, призванные осуществить эти изменения), программы, связанные с бизнес-циклом (разработка сводного бюджета — это программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период), программы, подчиненные одной цели (создание нового вида транспорта)
Управление программой и портфелем отличается от управления проектом тем, что основной задачей проектного управления является «делай работу правильно», а задачей управления программой и портфелем - «делай работы правильно».
Рассмотрение портфеля проектов как моста и как хаба
В любой момент времени в организации существует некоторый разрыв между операционным управлением и управлением проектами. В частности в то время как операционное управление сосредоточено на решение вопросов эффективного управления денежными, человеческими и иными ресурсами, обеспечения требуемой нормы отдачи на инвестиции, а также проблемой повышения капитализации компании, управление проектами волнуется по поводу сроков, стоимости и качества.
Разрыв между операционным и проектным управлением:
операционное управление: Как эффективно использовать людские, денежные и иные ресурсы? Как обеспечить отдачу на инвестиции? Как поддержать стратегические инициативы? Как повысить капитализацию компании?
Управление проктами: как выполнить проекты в срок? Как уложиться в срок? Как обеспечить достижение целей проекта?
С одной стороны можно рассматривать управление портфелем проектов как мост, соединяющий операционное управление и управление проектами. В этом случае необходимо рассматривать проблемы операционного менеджмента как цели, которые достигаются посредством реализации разных проектов. Тогда координирование этих проектов позволяет эффективнее использовать имеющиеся в организации ресурсы и получать больше и лучше результаты.
Если же рассматривать управление портфелем проектов в организации как хаб, то следует поставить его во главу угла и уже от него отталкиваться в процессе развития организации. подход может быть применён и успешно применяется в компаниях консалтинговой отрасли, которые по сути выстроены вокруг проектной работы (хотя для них она уже и начинает играть роль рутинных операций, в связи с эффектом масштаба).
Требования к формированию портфеля проектов
1) все проекты, включаемые в портфель, должны быть направлены на достижения стоящих перед организацией целей. При этом, в случае конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями необходимо отдавать приоритет долгосрочным. То есть следует отказаться от погони за сверхбыстрым и рискованным ростом капитализации компании в пользу устойчивого долгосрочного развития. 2) проекты, включённые в портфель не должны конфликтовать между собой. То есть, портфель должен обладать внутренней противоречивостью. Не должно быть такой ситуации, что результаты одного проекта (или процессы, связанные с его осуществлением) сводят на нет результаты другого (или в значительной степени снижают величину полезного эффекта, получаемого в следствие исполнения проекта. 3) организация должна иметь достаточное количество ресурсов для реализации всех проектов. Не следует начинать новые проекты, если это приведёт к тому, что придётся перемещать часть ресурсов с уже начатых и таким образом затягивать сроки их сдачи. Менеджмент компании должен уметь чётко фокусировать усилия на реализуемых в настоящий момент проектах и не разбрасываться ресурсами.
Понятие проектно-ориентированной организации и проектно-ориентированного управления. Особенности проектно-ориентированного управления
Проектно-ориентированная компания – это компания, ее дивизионы, центры прибыли, использующие проекты и программы для осуществления сложных и относительно уникальных бизнес-проектов.
· Управление через проекты понимается как способ организации
· Проекты и программы используются как временные организационные единицы
· Проектное управление является специфическим бизнес-процессом
· Возможности проектного управления является специфическим бизнес-процессом
· Возможности проектного управления поддерживаются офисом управления проектами, группой портфельного управления, пулом экспертов
· Используется новая парадигма управления, которая характеризуется командной работой, проектной ориентацией, делегированием полномочий и другими чертами
Преимущества: • Позволяет гибко и быстро менять структуру предприятия: выходить на новые рынки с новыми продуктами, выводить из состава предприятия неэффективные структуры; • Повышает рентабельность проектов, за счет снижения затрат на исполнение и управление проектами, а значит повышает эффективность бизнеса в целом; • Обеспечивает исполнение только выгодных для предприятия проектов; • Существенно повышает результативность незадействованных напрямую в проектной деятельности подразделений; • Позволяет максимально оптимизировать портфель проектов и сориентировать его на цели и стратегии предприятия; • Снижает риски и неопределенность при выполнении новых для предприятия проектов; • Обеспечивает более эффективную и производительную работу предприятия благодаря выработке лучших поведенческих принципов у менеджмента и исполнителей проектов; • Позволяет выполнять большее количество проектов за тоже время, за счет оптимизации распределения ресурсов; • Увеличивает конкурентоспособность предприятия.
Проектно-ориентированное управление рассматривает организацию с точки зрения двух состояний – текущего и желаемого и ряда проектов, которые необходимо реализовать для того, чтобы нивелировать разрыв между этими двумя состояниями. В процессе, необходимо построить систему управления проектами в организации для того чтобы вся информация, получаемая в ходе выполнения проектов, и потенциально полезная в будущем не терялась и не оставалась только в головах сотрудников, выполнявших проект, но была доступна любому работнику в организации. Фактически мы говорим о построении базы знаний в организации.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|