Маркетинг и лизинг персонала

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала —поиск и привлечение из внешних источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала включает:

- исследование рынка рабочей силы;

- исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

- воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

- проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения.

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.

Поиск необходимых работников может осуществляться с помощью следующих средств:

- объявления в средствах массовой информации;

- государственная служба занятости и кадровые агентства;

- неформальные коммуникации;

- реакция на непосредственные заявления о приеме на работу;

- договора о сотрудничестве с учебными заведениями;

- конкурсы на замещение вакансий;

- ярмарки вакансий.

Факторы мотивации при привлечении персонала могут быть совершенно различными. Их перечень включает:

- возможность гибкого использования рабочего времени;

- предоставление возможности участия в управлении организацией путем приобретения ее акций;

- возможность продолжения или получения образования;

- предоставление творческих заданий;

- социальные гарантии;

- благоприятные условия работы, карьеры;

- гарантии места работы;

- имидж предприятия, его размеры;

- оклад.

Лизинг персонала — это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы.

Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах, в сезонных работниках, что особенно характерно для предприятий АПК..

Лизингом персонала занимаются так называемые рекрунтерские агентства (англ, recruitment — комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев). Их цель — оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя.

Формирование резерва персонала

Различают следующие виды резерва персонала:

- социальный,

- потенциальный,

- предварительный,

- окончательный.

Социальный резерв руководящих кадров — резерв в самом широком смысле слова. Критерий здесь один — честный, добросовестный труд. Этот резерв составляет прежде всего творческая молодежь, молодые специалисты и те, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства.

Потенциальный резерв образуют те, кто удовлетворяет основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. Этот резерв — перспективные работники, которые в будущем могут быть назначены на руководящие должности.

Предварительный резерв составляют работники из потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Этот резерв формируется на основании сравнительных оценок управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирования. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. Решение по формированию окончательного резерва из числа кандидатов принимает руководитель организации ежегодно.

При зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность можно сравнивать кандидата с руководителем, который занимает эту должность. Но лучше разработать обобщенную модель должности, т.е. профессиограмму.

Профессиограмма — это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандидатам на должность (профессионально-квалификационная модель).

Профессиограмма не является характеристикой идеального работника, который в наибольшей степени соответствует управленческой должности. Это результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данную должность.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением является необходимость удовлетворения работниками потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управлен­ческих кадров может проводиться следующими методами.

1. Организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры и ролевой тренинг. Хороший эффект дают организуемые курсы и семинары по проблемам управления.

2. Ротация по службе. Руководитель низового звена перемещается из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года. Так он знакомится со многими сторонами деятельности организации. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязи между различными подразделениями. Такие знания не только жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

3. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам.

Женщины непропорционально представлены среди руководителей. Основные причины этого имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщи­нам. К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:

- женщины, выходя замуж, покидают работу;

- женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;

- женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;

- женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации.

Программы, направленные на увеличение доли женщин-руководителей и повышение эффективности их работы, предусматривают:

- развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;

- оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей;

- обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами.

Тема 7. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Развитие персонала

Развитие персонала включает в себя профессиональную ориентацию, адаптацию, обучение работников и их использование.

Профориентация — это комплекс экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.

Основные формы профориентационной работы:

- профессиональное просвещение;

- профессиональная информация;

- профессиональная консультация.

Адаптация персонала — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

- первичная. Это приспособление молодых работников (не имеющих опыта);

- вторичная. Это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Обучение персонала — это процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний сотрудникам организации с целью подготовки их к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Обучение персонала полезно и требуется в трех основных случаях.

1. Когда человек поступает в организацию.

2. Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

3. Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Виды обучения персонала:

- обучение сотрудников предприятия на рабочем месте;

- обучение сотрудников вне рабочего места внутри организации;

- обучение сотрудников вне организации.

Использование персонала — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и трудового потенциала работников. Оно должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде.

Основные принципы использования персонала:

- обеспечение рациональной занятости работников;

- обеспечение стабильной и равномерной нагрузки в течение рабочего периода;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требования рабочего места и производства в целом;

- периодический переход работников с одного рабочего места на другое.

Оценка персонала

Оценка персонала — это процесс определения соответствия качественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места, исполняемой организационной роли.

Оценка персонала на предприятии служит трем основным целям:

1. Административная цель. Это — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений.

2. Информационная цель. В результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны.

3. Мотивационная цель. Результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив хороших работников, их можно вознаградить.

Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность. Она обычно проводится при найме работников;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации.

При оценке персонала используют различные показатели:

- объективные показатели. Они достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Их используют для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, служба главного инженера (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта техники, время устранения неисправностей), агрономическая служба (сроки проведения полевых работ) отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены);

- субъективные показатели. Они используются при оценке тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (планово-экономический отдел, юридическая служба);

- показатели профессионального поведения. Они охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности;

- показатели личностных качеств. Из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности.

Выделяют следующие методы оценки персонала:

- прогностические методы. Здесь используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, тесты;

- практические методы. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. При этом могут использоваться пробные перемещения;

- имитационные методы. Претенденту дается конкретная ситуация, которую он должен разрешить.

Одной из разновидностей оценки персонала является аттестация. Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. В центре этого процесса аттестационное собеседование.

Высвобождение персонала

На каждом предприятии имеет место процесс выбытия персонала. При этом может быть реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений.

Разрыв трудовых отношений работника с организацией может быть или по профессиональным причинам, или по личным.

При своевременном получении информации об уходе работника, предприятие должно предпринять поиски условий для его неувольнения.

Организация может быть и инициатором увольнения работника, причем по двум причинам: из-за личных качеств работника или из-за ситуации на предприятии. При этом работник может занять другую должность или быть уволенным.

Причинами увольнения из-за личности работника:

- деятельность, не соответствующая занимаемой должности;

- недостаточная готовность устранить недостатки (например, учиться);

- напряженность в отношениях с другими работниками.

Причины увольнения по условиям предприятия:

- изменение квалификационных требований;

- изменение структуры предприятия и упразднение должностей;

- изменение формы хозяйствования.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований:

- по собственному желанию, по соглашению сторон;

- в связи с переводом;

- прогул без уважительных причин;

- появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;

- по сокращению численности;

- в связи со смертью;

- выход на пенсию.

Этот анализ может быть сопоставлен с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Причиной увольнения «по собственному желанию» может быть:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда и задержки выплаты зарплаты;

- причины личного характера;

- тяжелые и опасные условия труда;

- неприемлемый режим работы;

- отсутствие перспектив роста;

- несложившиеся отношения с руководством;

- неудобное расположение работы.

Для освобождения работников от работы на предприятии имеются следующие возможности:

- отстранение от информации и принятия решений (бойкот);

- перемещение на другие должности (высылка);

- побуждение к согласованному увольнению (золотое рукопожатие). В доверительной беседе работник побуждается к расторжению договора;

- побуждение к расторжению договора работником (выживание);

- инициатива увольнения работника со стороны предприятия (выставление за дверь). Здесь следует учитывать правовые и договорные нормы досрочного отстранения работника от должности.

Вообще говоря, увольняемым работникам должна оказываться помощь (психологическая, информационная, консультационная). Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены:

- рекомендательные письма;

- психологическая консультация;

- обучение методам поиска работы;

- консультация по порядку обращения в службу занятости,

- грамотно составленное резюме;

- список предприятий, где набирается персонал.

Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных;

- сохранить положительный имидж предприятия;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Деловая карьера

Современные организации стремятся рационально использовать человеческие ресурсы и дать каждому сотруднику шанс сделать карьеру. Для каждого человека карьера означает часть его жизненного пути, которая связана с производственно-хозяйственной или профессиональной деятельностью. Карьера определяет ожидания, цели, развивает способности человека, которые могут быть реализованы.

Согласно общетеоретическому определению, карьера — это система процессов развития человека и его продвижения в определенной сфере деятельности (в спорте, воинской службе, науке, политике, производстве и т.д.).

Деловая карьера — это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.

Различают следующие виды карьеры:

- профессиональная карьера. Она характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию). Пройти их можно последовательно как в разных организациях, так и в одной;

- организационная карьера. Она означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода из одной организации в другую;

- внутриорганизационная карьера. Это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.

Детальная классификация типов карьеры может быть проведена на основании различных признаков. По направлению:

- вертикальная (подъем на более высокую ступень структурной иерархии);

- горизонтальная (перемещение в другую функциональную область деятельности либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой должности с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительная карьера (продвижение к ядру, руководству организации, получение доступа к неформальным источникам информации, приглашения на встречи, совещания и т.д.).

По скорости переходов между рабочими местами:

- стабильная. Длительное время (7 – 8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга;

- нормальная (равномерная). Имеет место редкая (менее одного раза в три года) смена рабочих мест, должностей, видов деятельности;

- стремительная карьера. Переходы с одного места на другое совершаются чаще, чем один раз в три года.

В зависимости от направленности ступеней карьеры (спад, подъем):

- целевая карьера. Она проиллюстрирована на рисунке 1.1, где St — статус работника в организационной иерархии; Uk — уровень компетентности работника. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его продвижению;

St

Uk

Рисунок 3.1 – Целевая карьера

- монотонная карьера (рисунок 1.2). Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии (даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения);

St

Uk

Рисунок 3.2 – Монотонная карьера

- спиральная карьера (рисунок 1.3). Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга). По мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

St

Uk

Рисунок 3.3 – Спиральная карьера

- мимолетная карьера (рисунок 1.4). Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

St

Uk

Рисунок 3.4 – Мимолетная карьера

- стабилизационная карьера (рисунок 1.5). Работник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время (более восьми лет);

St

Uk

Рисунок 3.5 – Стабилизационная карьера

- затухающая карьера (рисунок 1.6). Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

St

Uk

Рисунок 3.6 – Затухающая карьера

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов:

- предварительный (до 25 лет) — учеба, испытания на разных работах;

- становления (до 30 лет) — освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя;

- продвижения (до 45 лет) — продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации;

- сохранения (до 60 лет) — пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодежи;

- завершения (после 60 лет) — приготовление к уходу на пенсию, обеспечение себе замены и подготовка к новому виду деятельности на пенсии;

- пенсионный (после 65 лет) – занятие новым видом деятельности.

Тип карьеры, скорость перехода между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов. Важнейшие из них следующие:

- экономические. Характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда;

- социально-психологические. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду деятельности;

- социально-экономические. Формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. Наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников;

- социально-демографические. Пол, возраст, социальное положение человека коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.

- культурные. Во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях.

В настоящее время карьера является объектом управления. Оно обычно осуществляется кадровыми службами и сводится к совокупности мероприятий, которые позволяют работникам раскрыть свои способности и использовать их в наиболее выгодной для себя и организации форме.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: