Взаимосвязь целей и решений
Признаки сходства целей и решений
| Признаки различий целей и решений
| Признаки взаимосвязи целей и решений
| Направленность на позитивные изменения объекта управления
| Постановка цели - первооснова организации предприятия
| Цель - начальный этап выработки решения.
| Ориентация на миссию предприятия
| Многовариантность решения и однозначность цели
| Цель - основа контроля за исполнением решения
| Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления
| Эффективность целей -ожидаемая в решениях ~ реальная
| Цель без решений бесплодна
| Ресурсное обеспечение
| Риск в целях предельно элиминирован
| Решения - механизм реализации целей
| Временные пределы реализации
| Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений
| Цель определяет выбор варианта решения
| Признаки сходства целей и решений
| Признаки различий целей и решений
| Признаки взаимосвязи целей и решений
| Присутствие фактора риска
| Финансирование целей ориентировочно, решений -реально
| Цели определяют критерии оценки эффективности решений
| Ответственность за выбор целей и реализацию решений
| Выбор цели - творческое дело человека;
выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы
|
|
| Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно
|
| Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:
1) решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»),
2) решение с двумя вариантами достижения цели,
3) решение с тремя и более вариантами.
Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таблице 1.
Решения типа «делать - не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро: предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований
Таблица 1
Характер целей
| Типы решений
| Методы реализации
| Простые
| Решения типа «делать - не делать»
| 1) подбросить монету (орел или решка)
2) анкетный опрос
3) оценка количественных показателей
| Умеренно сложные
| Решение с двумя вариантами
| 1) 10-бальная рейтинговая система
2) таблица Б. Франклина
3) аналитически-цифровой метод
| Сложные
| Решения с тремя и более вариантами
| сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения
|
(условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:
1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.
2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.
4. Хорошее физическое состояние здоровья.
Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом:
№
п/п
| Положительные факторы принятия решения
| Оценка в баллах
| №
П/П
| Отрицательные факторы принятия решения
| Оценка в баллах
| 1.
|
|
| 1.
|
|
| 2.
|
|
| 2.
|
|
| 3.
|
|
| 3.
|
|
| 4.
|
|
|
|
|
|
| Итого баллов
(сумма строк)
| стр. 5
|
| Итого баллов
(сумма строк)
| стр. 5
| 6.
| Среднее значение
| стр. 5
| 6.
| Среднее значение
| стр. 5
|
Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.
При решении с двумя альтернативами, (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, Свести ее к ситуации «делать - не делать», а далее использовать Вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие cпособы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина ... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.
Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 3).
Таблица 3
Выбор вариантов решений
№ п/п
| Признаки
| Пункт А
| Пункт Б
| 1.
| Удобство расположения
|
|
| 2.
| Состояние дорог
|
|
| 3.
| Наличие материально-технической базы
|
|
| 4.
| Доходы обслуживаемого населения
|
|
| 5.
| Наличие конкурентов
|
|
| 6.
| Наличие спонсоров
|
|
|
| Итого
|
|
|
Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:
1) выделить основную цель решения и частные подцели;
2.) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;
4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);
5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.
Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей:
№
п/п
| Цели
| Приоритетность
целей
| Вероятность достижения
| Результат
|
| Варианты
| Варианты
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| | | | | | | | | | | | | | Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности:
оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;
взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);
внутрифирменного взаимодействия подразделений;
оперативного регулирования текущих изменений, происходящих в деятельности фирм.
С учетом долговременного характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления.
Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют «заготовки» -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 4 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|