Диагностика организационной культуры

Целью данной практической работы является знакомство с основными инструментами диагностики организационной культуры и получение навыка ее осуществления.

К основным инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ документов; обход фирмы; опрос сотрудников, клиентов и поставщиков; наблюдение; эксперимент (симуляция рекламации).

Анализ документов является одним из самых простых и доступных инструментов диагностики. Обычно для исследования берут открытую для всех информацию. Ее источниками могут служить рекламные материалы, информация на сайтах и в СМИ. Основные направления исследования при анализе, типы документов и индикаторы для оценки приведены в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ документов с целью диагностики организационной культуры

Основные направление исследования	Типы документов, содержащих нужную информацию	Индикаторы
История развития организации	Рекламные проспекты, сайт	Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании: рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций.
Стратегия организации	Миссия, политика фирмы, стратегия.	Четкость в формулировки миссии, стратегии и политики. Соответствие между ними.
Организационная структура	Организационные диаграммы и примеры должностных инструкций	Их наличие и соответствие действительности.
Управление персоналом	Кадровая политика, документы по адаптации персонала, программы обучения персонала.	Выборочные показатели по персоналу: средний стаж работы в организации, средний возраст работников, уровень текучести. Общие условия занятости в организации.
Системы планирования и контроля	Годовые планы и бюджеты, отчеты (например, квартальные), протоколы заседаний руководства организации.	Инструменты планирования, стиль руководства, методы контроля, наличие команды менеджеров или одного лидера.
Внутренние и внешние системы коммуникаций	Внутренние средства информации (корпоративные издания), рекламные материалы, примеры объявлений о вакансиях, результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).	Основные каналы коммуникаций и характер сообщений. Использование фирменного стиля и профессионализм исполнения в рекламно-информационных материалах.

Обход организации обычно проводится по согласованию с руководством. При этом сотрудники не всегда осведомлены о том, что такое мероприятие проводится. Некоторые банки, страховые компании и торговые центры нанимают людей, которые под видом клиентов проводят обход организации и составляют подробные отчеты, которые затем анализируются аналитиками. Привлечение людей со стороны вносит объективность в использование этого инструмента. Основные направления исследования и индикаторы для оценки приведены в таблице 8.

Таблица 8 – Обход организации с целью диагностики организационной культуры

Основные направление исследования	Индикаторы
Общее впечатление об организации	произвела впечатление, напомнила другую организацию, оставила равнодушным посетителя.
Здание	стиль и состояние здания (высота, архитектурный стиль, фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т.д.), географическое положение здания (центр города, окраина, промышленная зона).
Окружение здания (сооружения)	удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации, чистота, порядок вокруг здания, наличие и занятость парковки.
Внутреннее наполнение здания	Интерьер, обстановка (цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама), логика расположения кабинетов, оснащенность рабочих мест (технические средства, цвета, музыка и т. д.).
Коммуникационные ритуалы в организации	атмосфера в организации (юмор, социально-психологический климат, стресс), первый человек, с которым контактирует посетитель (кто, во что одет, почему именно он, тон разговора, проявленный при общении такт), количество времени потраченного на коммуникацию с посетителем, готовность персонала помочь клиенту, отношение к посетителям (страх, уважение, доброта и т.п.).
Экскурсия по организации	поведение сопровождающего (гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон), представление членов организации (имя, фамилия, приветствие), порядок показа и привлечение внимания к отдельным объектам.

Опрос сотрудников, клиентов и поставщиков может быть проведен в виде анкетирования или интервьюирования. Обычно основными направлениями для изучения организационной культуры методом опроса служат стратегия организации, ее слабые и сильные стороны, коммуникативные процессы, особенности командной работы и социально-психологический климат в организации, механизмы карьеры, мотивация членов организации и т.д.

Преимуществами анкетного опроса являются низкие затраты на его проведение, возможность опросить большое количество респондентов за короткое время. Анкета (опросный лист) должна быть составлена по определенной программе. При этом можно использовать уже существующие анкеты, которые необходимо все же адаптировать под конкретную организацию.

Интервьюирование – это способ проведения опроса как целенаправленной беседы интервьюера и опрашиваемого. Интервью делятся на два вида: свободное и стандартизированные (формализованные). Интервьюирование требует значительных затрат времени и высокой квалификации интервьюера, по сравнению с анкетированием.

При определении круга опрашиваемых, следует обратить внимание на следующие категории людей:

─ лица, занимающие ключевые посты (в диагностируемой организации, в организации-клиенте, в организации - поставщике);

─ типичные «выразители» общественного мнения;

─ лица, ответственные за прием рекламаций;

─ секретари;

─ самые «старые» / «молодые» опрашиваемые и т.д.

Вопросы в интервью могут касаться различных тем (самого опрашиваемого, его восприятия корпоративной культуры и организации).

Эффективным инструментом диагностики организационной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что наблюдатель активно вмешивается: во время обсуждения какой-либо проблемы он может задавать вопросы и предлагать варианты решения. При этом наиболее интересна сама реакция организации на эти вмешательства.

Наблюдениекак метод диагностики организационной культуры самостоятельно почти не используется. При его проведении необходимо сконцентрироваться на следующих моментах:

─ содержание разговора,

─ соблюдение ритуалов и отношение к символам (кто и где сидит по отношению к руководителю (лидеру), объявление регламента и содержания встречи, мимика участников, атмосфера встречи участников организации, наличие конфликтов и критики, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение и т.д.),

─ действия участников (кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д.).

Эксперимент (от латинского проба, опыт) - это инструмент диагностики при помощи которого в управляемых условиях исследуется организационная культура. Это наиболее сложное в подготовке и проведении мероприятия с целью диагностики организационной культуры.

Используя перечисленные выше инструменты можно получить некоторый массив информации, требующий дальнейшей обработки. На следующем этапе диагностики организационной культуры целесообразно использовать рамочную конструкцию (сравнить выделенные типы организационных культур («чистые культуры») с культурой исследуемой организации).

Например, можно использовать в качестве рамочной конструкции типологию Д. Коула, модифицированную Т.Ю. Базаровым и П.В.Малиновским. Типология основана на соответствии между типами управления и организационной культуре. По данной типологии выделяется четыре типа организаций.

1. Органическая (важно: воля коллектива и групповые интересы). Деятельность ее членов строится на принципе согласия с общей идеей, которая изначально определена и является целью. Члены организации оцениваются по критерию «наши» или «не наши». В такой организации обычно нет людей, не разделяющих общей идеи. Проблемы, возникающие в процессе коллективной деятельности, решаются с позиции изначального согласия с целями и задачами организации. Если проблема принимает характер хронической, то ей не придается значение, она не обсуждается, словно ее нет. Чаще всего, структура такой организации построена четко, иерархия определена и почти не изменяется, поэтому повседневная работа как бы идет по инерции, на первый взгляд, почти без вмешательства в нее извне. Функции и ответственность членов группы тоже определены четко и исполняются в точности. Приоритетными являются интересы общего дела, поэтому желания и интересы личности оцениваются и имеют значение только в случае их согласованности с целью организации. Коммуникации с руководством и между членами группы ограничены и несущественны, так как схемы и модели поведения и реагирования четко прописаны. Вся внутренняя информация считается тем знанием, которое дано только этой группе и вынесение ее вовне карается. Управленческая форма - коллективистская, опора на авторитет лидера.

Примером могут служить фирмы, комплектующиеся не по принципу профессиональной пригодности, а по тому «знаем» или «не знаем» кто он, «наш» или «не наш», «так же он думает как мы, или не так», а также военные структуры.

2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность в такой организации направляется свободной инициативой. Необходимы сотрудники, которые способны принимать решения, исходя из нескольких возможных вариантов, которые способны брать на себя ответственность за результаты этих решений, подходить к решению возникающих проблем творчески в каждом отдельном случае. Если проблема становится хронической, ее не игнорируют, как в 1-ом случае, а наоборот, ищут разные пути решения, пробуют различные подходы. Лидерство в такой группе основано на неформальном авторитете, признании. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, при этом давая им возможность решать задачи так, как они считают нужным. Что касается повседневной работы, она на первый взгляд может показаться хаотичной, но это не совсем так. Есть определенные проблемы и задачи, но способ их решения, пути достижения конечной цели выбираются и оптимизируются самим работником в зависимости от ситуации, актуальных условий. Эта культура скорее индивидуалистическая - интересы отдельной личности важнее интересов коллектива. Но если посмотреть с другой стороны, то, учитывая интересы каждого, удовлетворяя потребности, организация имеет сотрудников, готовых самореализоваться в рамках данной структуры, при этом принося ей прибыли. Общение в таком коллективе чаще неформальное, насыщенность и интенсивность его меняется, делая непредсказуемым. Часто между подразделениями устанавливаются отношения по типу товарно-денежных. Это значит, что сотрудник отдела «А» может заказать отделу «Б» выполнить определенную работу, продукт которой будет использоваться в работе отдела «А» (это необязательно оплачивается внутри организации). В подобном коллективе есть конфликты, но они являются скорее разногласиями, которые неизбежны при индивидуальном подходе к делу: сколько людей, столько мнений. Они не ведут к ухудшению результатов работы, они продуктивны и, как правило, приносят новые, нестандартные решения и пути развития.

3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется и направляется сильным руководством. Проблемы решаются путем ясного и сосредоточенного продумывания (в основном, при участии исключительно руководства). Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом. Сильный руководитель определяет лидеров и пути возможного развития. Если какие-либо проблемы принимают характер хронических, то вывод делается такой: нужно усилить руководство, пересмотреть правила и более четко осуществлять контроль за их исполнением. Повседневная работа сотрудников зависит от четкости, постоянства целей, активного контроля руководства. Здесь действует четкая система, механизм, где все детали должны быть «заточены» максимально точно. В такой организации трудно адаптироваться творческим личностям, привыкшим работать не с конкретными задачами, а с проблемами и искать пути решения самостоятельно. Здесь путь из точки А в пункт Б уже прописан в инструкциях и задача сотрудника - неукоснительно исполнять пункты этой инструкции. При этом функции и ответственность членов коллектива предписываются и закрепляются за должностью. Интересы коллектива первичны (организация - это механизм, нужно, чтобы он работал, а детали, то есть конкретных сотрудников, всегда можно поменять). Общение, коммуникативные связи формальные и подчиняются правилам и предписаниям. Возникающие конфликты, на первый взгляд, легко улаживаются: стоит только поработать с инструкциями и предписаниями. Но часто урегулированный конфликт оказывается только внешней частью айсберга. Что касается служебной информации: доступ к ней ограничен, чтобы иметь возможность поработать с определенными данными, нужно или специальное разрешение руководства или определенный статус.

4. Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность определяется всесторонним обсуждением вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги взаимодействуют, сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности. Если приходится сталкиваться с серьезной проблемой, часто применим так называемый «мозговой штурм», напряженная дискуссия, после чего - совместная выработка способов решения проблемы. Функции каждого распределяются и легко сменяются при необходимости или изменении условий. Сотрудник несет ответственность за свой участок работы, за состояние определенного звена в технологической цепи. Роль руководства - координация группового взаимодействия, направление процессов в определенное русло. Интересы личности и интересы коллектива сосуществуют, регулируются договоренностями. В таком коллективе конфликты считаются почти необходимыми: они приобретает силу стимулирующего рычага, и рассматриваются, как возможность найти новые и более прогрессивные способы и методы достижения результата. Здесь необходимы сотрудники, способные работать в команде, ориентированные на сотрудничество, способные работать на результат, выполняя не всю задачу целиком, а только свою часть работы.

Для упрощения определения типа организационной культуры рекомендуется использовать следующий тест.

1 2 345

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: