Торые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в дру-

Гой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В ИНФОРМАЦИОННОЙ СФЕРЕ

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы ме-

Неджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономиче-

Ского анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе

Отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим при-

нято различать:

􀂃 уравновешенные решения;

􀂃 импульсивные решения;

􀂃 инертные решения;

􀂃 рискованные решения;

􀂃 осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически

Относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде

Чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные

Идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить,

Оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при-

Нимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,

Контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в

Таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуж-

Даются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испу-

Гаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех

вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные,

Отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного

Управления персоналом. Как было сказано выше, для стратегического и тактического

Управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные ре-

Шения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать как запрограммиро-

Ванные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной после-

Довательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограни-

Чено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения

При составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, тре-

бующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и

Номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете

Заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов,

то решение принимается автоматически – запланированный объем производства 1000

Штук, следовательно надо закупить 2000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить

Избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или

Обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наи-

Большую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами про-

стого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В ИНФОРМАЦИОННОЙ СФЕРЕ

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в приня-

Тии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, ру-

Ководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчи-

Ненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда

Возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программи-

Рует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия ре-

Шений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная про-

Цедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут

Неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне ор-

Ганизации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени

Желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных ре-

Шений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употреб-

ления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процеду-

Рой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые

Должны применять эту процедуру. Как показано в таблице 1.1. эффективный обмен ин-

Формацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях,

Которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с не-

Известными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последова-

Тельность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия

решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

􀂃 какими должны быть цели организации;

􀂃 как улучшить продукцию;

􀂃 как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

􀂃 как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как __________чаще всего бывает с незапрограммированны-

Ми решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же

время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммирован-

Ными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние ото-

Бражения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными реше-

ниями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная ини-

Циатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого слож-

Ного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Основные этапы разработки управленческих решений

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных состав-

Ляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем доста-

Точно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менед-

Жерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в

Каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет

Свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организа-

Ционной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений,

Где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию

Разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации

О ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию мето-

Дов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с

Качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий – повышение профессионализма, а,

Следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе ко-

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: