Сделай Сам Свою Работу на 5

Управление организационными изменениями.





Сопротивление изменениям - это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействия осуществлению перемен в процессе труда. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий с помощью жалоб, пассивного сопротивления и т.д. вплоть до саботажа и снижения производительности труда. Менеджеры в данном случае должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление. Изменения и ощущения исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции - в этом случае перемена, которая относится к определённому индивиду или небольшой группе людей может привести к возникновению реакций многих людей.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.



Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей.Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.



Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Проводимые в какой-либо группе изменения могут быть реализованы разнообразными способами:

-- введением новых поддерживающих сил;

-- устранением сдерживающих сил;

-- усилением действия одной из сдерживающих сил;

-- ослабление действия одной из сдерживающих сил;

-- преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую.

Критерии и методы оценки эффективности организации.

Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений. Она позволяет определить уровень прогрессивности действующей структуры либо разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Набор критериев эффективности организационной структуры производится в двух направлениях оценки ее функционирования:

– по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;

– по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.



Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или уровень эффективности управления, который принимается за нормативный.

В качестве базы для сравнения может быть принят эталонный вариант, который проектируется с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений, определяющий допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Кроме того, используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой систем.

Показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры, разбиваются на три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы через конечные результаты деятельности организации и затрат на управление. К ним относятся: увеличение прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. К ним относятся: затраты на управленческий труд;

производительность аппарата управления; адаптивности (диапазон изменяющихся условий); гибкость (свойство изменяться и налаживать новые связи);

оперативность (своевременность выявления и решения управленческих проблем); надежность (безотказность функционирования);

исполнительность (способность обеспечивать выполнение заданий в установленные сроки).

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций,принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав иответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Пассивный и активный контроллинг.

Активный контроллинг характеризуется непрерыв­ным контрольным процессом обеспечения достижения целей ор­ганизации. При неудовлетворительной оценке контролируемого процесса или явления должно разрабатываться решение, направ­ленное в первую очередь на изменение организационной системы, во вторую очередь - на корректировку методики контроллинга и в третью очередь — на изменение критериев (перечня контроли­руемых параметров, диапазона их приемлемых изменений и т.д.).

Пассивному контроллингу соответствуют ревизия и аудит, актив­ному — административный и технологический контроль.

Таким образом, объектами контроллинга являются элементы, входящие в систему управления и систему производства, в том числе элементы технологии, структура и процесс управления, информация. Для реализации контроллинга в организациях соз­дают структурные подразделения, подчиняющиеся либо ком­мерческому, либо генеральному директору. Работника, реали­зующего функции контроллинга в организации, иногда называ­ют «лоцманом организации».

Основу контроллинга составляют стандарты, нормы, правила, допуски и посадки.

Контроллинг может быть предварительный, текущий и за­ключительный.

Предварительный контроллинг осуществляется до начала реа­лизации целей и программ организации. Основная задача дан­ного контроля — разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальней­шего контроля. Неудачно разработанная система контроля мо­жет ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля.

Текущий контроль проводится в ходе выполнения работ орга­низацией по установленному регламенту.

Заключительный контроль выполняется после завершения ра­бот и достижения целей.

Философия контроллинга в широком понимании этого тер­мина, несомненно, является прогрессивным направлением в теории организации.

Организационный аудит

Аудит — это процесс получения оценки (контроля) объективных данных (имеются международные нормати­вы аудита и стандарты на формы представляемых данных) в соот­ветствующей профессиональной деятельности (имеются стандарты на элементы этой деятельности), устанавливающий уровень их со­ответствия определенным критериям, нормам и стандартам. При­менительно к организационной системе аудит дает следующие преимущества по отношению к обычному контролю: гармониза­ция, достоверность, независимость, объективность, однозначность, повторяемость, понятность, профессионализм, уместность, сопос­тавимость, стабильность, своевременность.

Аудит постепенно превращается в большую взаимосвязанную систему контрольной деятельности. Он разделяется по отраслям, подотраслям, направлениям и полноте охвата.

Отрасли аудита: аудит имущества (АИ); аудит профессиона­лизма персонала (АПП); аудит интеллектуальной собственности (АИС); аудит методологии и процесса управления (АМПУ); ау­дит механизма управления (АМУ); аудит технологии и процесса производства (АТПП); аудит организации производства (АОП); операционный аудит (ОА); управленческий аудит (УА); аудит бухгалтерского учета (АБУ).

По уровню полноты аудит может быть функциональный, комплексный и системный.

Функциональный аудит определяется разделением труда аудиторов по функциям производства и управления. Объектами функционального аудита являются в отдельности: бухгалтерский учет, финансы, персо­нал, делопроизводство, экология и др.

Комплексный аудит харак­теризуется охватом наиболее значимых элементов и процессов в деятельности организации, например, аудит управленческих технологий, целей и функций одновременно. Он осуществляется на базе функциональных аудитов, либо самостоятельно по при­нятому перечню проверок. Выделяют комплексный аудит произ­водства и управления.

Системный аудит — это более глубокий по сравнению с комплексным аудитом контроль организации путем учета влияния каждого функционального аудита друг на друга и аудита элементов и процессов, связывающих организа­цию с внешней средой. Системный аудит может использоваться в организации для подтверждения правильности расчетов по:

• экономической, организационной и социальной эффек­тивности работы организации,

• прогнозированию рисков,

• определению стоимости организации для продажи или страхования,

• определению стоимости системы управления для продажи или страхования,

• аттестации руководителей и специалистов,

• затратам на лоббирование интересов организации,

• затратам на услуги консультационных фирм.

Организационный аудит (ОА) можно рассматривать как процесс и как явление. Как процесс ОА — это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию системы управле­ния и совершенствованию самого ОА.

Как явление ОА — это объединение элементов для реализа­ции программы или цели, действующих на основании опреде­ленных правил и процедур.

Объектами организационного аудита выступают элементы системы управления организации. Функциональный ОА (аудит по отдельным эле­ментам системы управления) — это первый шаг на пути к сис­темному аудиту. Второй шаг — планирование и проведение комплексного ОА одновременно по ряду элементов для дости­жения двух целей:

· оценки соответствия реально полученных данных о функ­ционировании элементов системы управления с нормами или стандартами;

· определение степени соответствия между функциониро­ванием этих элементов, так как в организации все эле­менты системы управления связаны между собой и оказы­вают существенное взаимовлияние.

Организационный аудит позволяет проверить правиль­ность использования финансовых средств, выделен­ных на создание системы управления организации.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.