ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИИ УЛУЧШЕНИИ

После построения модели существующих процессов необходимо определить, каким образом будут улучшаться выбранные процессы.

В настоящее время в практике совершенствования бизнес-процессов используется ряд ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает достижение хороших результатов в улучшении процессов.

ПРИНЦИПЫСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В числе основных таких принципов можно привести следующие:

1. несколько работ объединятся в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;

2. исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того, чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений;

3. работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;

4. работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить
т процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хотя и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как его клиентов, так и поставщиков процесса, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики JIT (Just-In-Time Manufacturing) (15);

5. процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;

6. следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни—с бюллетенями и так далее. Все это делает необходимым многочисленные проверки, согласования и создает путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять в другими входами;

7. снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;

8. снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не
обавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;

9. единственным контактным лицом но процессу. Менеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям;

10. сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовав отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

На этой фазе следует также окончательно определить, какие будут использоваться методы совершенствования процессов — революционные или эволюционные.

РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желаемый образ, т. е. проектируется такой процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности, эффективности и адаптивности.

При этом используются практически те же методы и средства, что и при по­строении существующей модели бизнес-процессов, но теперь они используются для создания модели «как-должно-быть», т.е. той модели, которая будет в ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее она будет воплощена в жизнь, но тем труднее будет это воплощение. Следует по­нимать, что во многих случаях высокий уровень детализации модели не эффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находится не на высоком уровне организованности (это иногда называют «зрелостью» процесса), и при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более высокий уровень.

Таким образом, целевая модель бизнес-процесса предполагает не только разработку схемы процесса и его основных характеристик, но и целевой уровень «зре­лости» (т.е. управляемости и организации).

Для этого существует ряд методик (17), одна из которых кратко описана в примере 27.5.1.

Пример 27.5.1. Подход к совершенствованию процессов СММ (Capability Maturity Model)

Методика СММ разработана специалистами Института разработки программного обеспечения (Университет Карнеги Мелон) и первоначально предназначалась для совершенствования процессов разработки и сопровождения программного обеспечения, но в дальнейшем получила и получает развитие применительно к самым различным предметным областям деятельности. Модель имеет 5 уровней зрелости процессов. В порядке возрастания зрелости это:

4) Первоначальный,

5) Повторяющийся,

6) Определенный,

7) Управляемый,

8) Оптимизируемый.

Характеристики каждого уровня представлены в таблице 27.5.1.

Переход от одного уровня к другому сопровождается определенными мероприятиями, причем перескакивать уровни зрелости нельзя, так как такая задача чревата неудачей и снижением уровня зрелости. Каждый уровень зрелостиимеет свои ключевые области деятельности,которые в свою очередь имеют общие черты,содержащие в себе ключевые подходык повышению зрелости.

Более подробно модель СММ описывается в (18).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: