Стратегия формирования команды проекта

Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 10 11 12 Следующая

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в таблице 21.3.4.

Таблица 21.3.4. Стратегии формирования команды проекта
Стратегия	Содержание стратегии
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: 1. определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. 2. определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику, проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме и собеседование 3. проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.
Адаптация	Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.
Продолжение табл. 21.3.4.
Стратегия	Содержание стратегии
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: 1. позитивный «будоражащий» эффект; 2. возможность объективно оценить персонал; 3. получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; 4. поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностно развитие до следующей аттестации; 5. сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности.
Сучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие) В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: 1. постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2. совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); 3. фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.
Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: 1. результатами деятельности; 2. стажем деятельности; 3. стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; 4. статусом.
Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления остановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

21.3.5. Кадровое планирование команды

После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

1. разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

2. разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

3. расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

4. реализацию оценочных мероприятий;

5. разработку программ развития персонала;

6. оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Для оценки потребности в персонале команды проекта с точки зрения профессиональных качеств может производиться профессиографический анализ — анализ будущей работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Профессиографический анализ производится после формирования собственно схемы организационной структуры команды проекта, когда основные виды деятельность и их взаимосвязь определены.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организационной структуры. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется либо типовые подходы к аналогичной деятельности, либо структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организационной структуре работ по проекту, включающий ряд разделов.

Состав документа представлен в таблице 21.3.5.

Таблица 21.3.5. Типовой состав профессиограммы
Раздел	Подразделы	Состав раздела, подраздела
1. описательные характеристики деятельности	1.1. параметрическое описание (целостное)	a) название организационной структуры – команды проекта b) статус команды проекта в) структура команды проекта г) цели и задачи команды д) основные виды деятельности, осуществляемые командой проекта е) принципы и нормы, принятые в команде проекта.

Продолжение табл. 21.3.5.
Раздел	Подразделы	Подразделы
1. описательные характеристики деятельности	1.2. Морфологическое описание (по элементам)	a) применяемые средства труда; b) рабочее место; c) основные элементы деятельности (действия, операции); d) ожидаемые результаты и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание	a) последовательность операций, действий, «технология» деятельности; b) режим труда и отдыха; c) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности		a) выделенные задания, их описания; b) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма		a) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; b) профессионально важные качества исполнителя.

Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 10 11 12 Следующая

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: