Пример состава команды строительного проекта

Проект-менеджер. Главная фигура в этом процессе, руководитель проекта. Это, как правило, представитель проектной или проектно-строительной фирмы. Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами, несет материальную ответственность за конечные результаты. Руководитель проекта должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, он должен уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации. Основными функциями руководителя проекта являются: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков и подрядчиков; организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование; подготовка документов для заключения контрактов; оформление договора на поставку материалов; планирование, составление сетевых графиков и календарных планов; контроль за стоимостью, сроками и качеством строительству; ввод объекта в эксплуатацию.

Инженер-координатор проекта. Несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию.

Административный руководитель контрактов. Осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и закрытием контракта. В течение всего жизненного цикла проекта административный руководитель контрактов тесно взаимодействует с контракторами. Руководитель контрактов, в первую очередь, следит за соблюдением процедур по изменению контрактов. Административный руководитель контрактов следит за тем, чтобы материалы и оборудование, поставляемые на объект, соответствовали спецификациям и стандартам, проводя периодические инспекции. В обязанности административного руководителя контрактов также входит контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контракте.

Руководитель целевой программы, менеджер по отдельному заданию, направлению деятельности, руководитель функционального подразделения.

Руководитель подразделения, направления. Исполнительный работник, отвечающий за работу по конкретной работе или стадии проекта.

Менеджер программы по элементу (проекту). Менеджеры отдельных проектов в составе программы, а также менеджеры отдельных элементов структуры работ (организационной структуры программы), отвечающие за определенный элемент (область) программы.

Функциональный руководитель, менеджер в функциональной системе управления. Менеджер, отвечающий за специализированную область деятельности, например бухгалтерский учет, кадры, финансы, маркетинг или производство.

Менеджер по продукции. Используется в системе управления по продукту. Исполнительный работник, отвечающий за маркетинговые подходы, такие, как стимулирование сбыта, ценообразования, распространение продукции и определение основных характеристик продукции. Менеджер по продукту обычно занимается в большей степени вопросами планирования, чем реальными продажами.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы. Несет ответственность за все рас ходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая им служба должна работать в контакте с другими группами, работающими над проектом и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых - дать руководителю проекта исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполненные работы. По завершении работ над проектом эта группа составляет «исполнительную смету», в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Менеджер информационной службы. Несет ответственность за машинную обработку информации, используемую в процессе управления проектами, а также, в случае необходимости, за разработку и создание новых программных средств. В его обязанности входят установление и соблюдение процедур использования и доступа к ЭВМ.

Менеджер работ по эксплуатации. Отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует тщательной подготовки, планирования и координации. Работу по подготовке и проведению эксплуатационных испытаний организует и проводит координатор работ по эксплуатации. После определения целей и установления приоритетов в проведении испытаний он разрабатывает общие принципы их проведения и составляет график. По результатам испытаний он подготавливает соответствующий отчет.

Группа закупок и поставок. Несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за вы­полнением контрактов. Эта группа направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических ресурсов.

В качестве таких подразделений выступают, с одной стороны, службы материально-технического снабжения фирм-поставщиков, а с другой — аналогичные службы подрядчика. Важно отметить, что руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков и поставщиков. Это диктуется коммерческими соображениями, поскольку он должен присутствовать при обсуждении и уточнении всех технических вопросов.

В этом случае появляется возможность избежать внесения ненужных изменений в проектную документацию и связанных с этим дополнительных расходов. Руководитель группы взаимодействует с поставщиками в случае предоставления ими предложений, входящих в состав коммерческой и технической части, и согласовывает их. Важнейшей функцией членов этой группы является обеспечение своевременной доставки оборудования и материалов на объект. Это может быть достигнуто только при условии постоянного их взаимодействия с поставщиками и подрядчиком.

В случае нарушения поставок они вносят предложения по пересмотру сроков выполнения строительно-монтажных работ. Еще одним жизненно важным видом деятельности рассматриваемой группы является обеспечение приемочного контроля (контроля качества поставляемой продукции). Многие заказчики и подрядчики требуют, чтобы приемочный контроль проводился аттестованными контролерами. Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что в дальнейшем потребителю не потребуется производить дорогостоящие и трудоемкие операции по ее ремонту или доводке.

Группа управления строительно-монтажными работами. Ответственна за все виды работ, выполняемые на строительной площадке. Главной особенностью членов группы является активная деятельность на строительной площадке. Они периодически должны посещать строительную площадку и следить за ходом выполнения работ.

Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на начальном его этапе наряду с проектировщиками, внося тем самым в проект образ мышления, ориентированный на строительство. Например, на основе информации о возможных сроках поставки материалов он устанавливает последовательность выполнения работ. Совместно с руководителем проекта и низовыми организациями эта группа: участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства; рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов; осуществляет контроль за использованием трудовых ресурсов и оборудования; подготавливает отчетность о ходе строительства, так как заказчик обычно рискует большими суммами и заинтересован в получении достоверной информации о ходе выполнения календарных планов строительства.

Требования к менеджерам проекта

Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рис. 21.1.4.

Обязанности указанных на рисунке 21.1.4. членов команды проекта определяются спецификой проекта, но есть общие требования, которые рассматриваются в разделе. 21.1.10.

Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру).

В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности проекта.

Велика роль менеджера проекта (проект-менеджера) в целесообразном формировании команды.

Организация команды проекта.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

1. нечеткость целей;

2. нехватка открытости и конфронтация в команде;

3. неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

4. отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

5. плохое техническое оснащение.

Выступая в качестве организатора работы команды, проект-менеджер должен наладить ее деятельность, осуществить необходимую расстановку кадров. С этой целью следует определить состав руководящих должностей по направлениям деятельности, назначить ответственных специалистов, распределить между ними функциональные обязанности, делегировать полномочия, причем каждое назначение должно обсуждаться индивидуально с конкретным кандидатом. Набор остального персонала следует производить совместно с вновь назначенными руководителями, используя для этого индивидуальные беседы, собрания групп по направлениям деятельности или общие собрания всей команды. В ходе кадрового отбора необходимо разъяснять главную цель проекта, его важность для всей организации. Осуществляя подбор и расстановку кадров целесообразно использовать принцип «дополнения»: чтобы слабости одних компенсировались достоинствами других и наоборот. Практический опыт подтверждает наибольшую эффективность команд, включающих лиц разного возраста, пола и темперамента.

Планирование деятельности команды проекта.

В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

1. знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

2. концентрироваться не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

3. строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, что в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.

Управление проектом.

Менеджер проекта должен:

1. быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

2. организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

3. целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

4. осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

5. контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

6. осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

Требования к инженеру проекта.

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

1. разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

2. закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;

3. выполнение работ но проекту;

4. изменения по проекту;

5. завершение проекта.

Требования к администратору проекта.

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов.

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта контрагентами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам.

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу.

Развернутые требования и обязанности к менеджеру по персоналу приведены в п. 21.3. Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

1. привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;

2. обучение и повышение квалификации персонала;

3. оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

4. вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству.

Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям.

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам.

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта; движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору.

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере. В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например, в случае сложного строительного объекта, такого как магистральный трубопровод большой протяженности с сложными наземными сооружениями могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.

21.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: