Ключевые компетенции» в международной конкурентной борьбе.

В начале 1990-х годов были опубликованы ряд совместных статей известных американских специалистов С. К. Прахалада и Г. Хамела. А в 1994 г. вышла в свет их книга «Competing for the Future», представившая новое видение конкурентного управления.

По мнению авторов, существуют три способа усиления конкурентоспособности организации:

· реструктуризация портфеля и даунсайзинг, что тождественно уменьшению объема деятельности компании;

· реинжиниринг и постоянное улучшение ее хозяйственной деятельности;

· переосмысление отрасли и регенерация стратегии, дающие компании отличия от ее конкурентов.

Первые два способа борьбы за конкурентоспособность означают оптимизацию уже сложившейся стратегии, что может и не приводить к существенным отличиям в стратегической позиции фирмы, так как не позволяет компании видеть все возможности роста. Для стратегического успеха на рынке компании необходимо заглядывать в непознанное (рис. 5.13).

Рис. 5.13. Выход фирмы за пределы концепции «ориентация на клиента».

Другими словами, борьба за будущее (а именно в этом суть, с точки зрения исследователей, современной конкуренции) начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Задача фирмы при этом заключается в том, чтобы предвидеть будущее и дать ответы на следующие вопросы:

· какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?

· какие новые компетенции или возможности, то есть комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?

· каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Основным конкурентным преимуществом фирмы в модели Прохлада и Хамела являются ее стержневые (ключевые) компетенции.

Под компетенциями обычно понимаются навыки, знания, технологии и отношения, присущие конкурентам на рынке одной отрасли. Компетенции чаще всего возникают или формируются внутри фирмы, но могут также приобретаться извне путем сотрудничества с поставщиками, посредниками и покупателями. Обычные компетенции ничем не отличаются от компетенций конкурентов в той же отрасли.

Стержневые (ключевые) компетенции выделяются тем, что они:

· присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;

· характеризуются уникальностью и свойственны только одной компании;

· отличаются сложностью;

· не поддаются копированию;

· связаны с удовлетворением запросов заказчика;

· способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции:

· обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;

· базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании. ^[190]

Прахалад и Хамел особо подчеркивают значение трех моментов для определения и создания стержневой компетенции. Она должна:

1) давать потребителям неоспоримые преимущества;

2) отличаться уникальностью, иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами;

3) обеспечивать компании доступ к новым рынкам в будущем. Способы конкурентного поведения фирмы и применения ею своих стержневых компетенций при этом могут быть такими, как это показано в матрице «рынок — основные деловые способности» (рис. 5.6).

Рис. 5.14. Определение основных деловых способностей компании.

Под «заполнением «пробелов» имеются в виду возможности ввода новых товаров на уже имеющиеся у компании рынки. Эти товары могут быть созданы путем более эффективного использования основных компетенций, когда одна хозяйственная единица делится своей компетентностью с другой (другими).

К возможностям типа «основные компетенции + 10 новых» относятся новые основные деловые способности, которые необходимо приобрести компании, чтобы в будущем остаться лидером на уже имеющихся у нее рынках.

Возможности, названные «белыми пятнами», включают в себя создание новых товаров или услуг и вход на новые рынки с помощью других способов использования основных компетенций компании.

«Мега-возможности» означают рискованные, высокодоходные «игры», связанные с входом на совершенно новые рынки. Чтобы задуманные маневры увенчались успехом, менеджмент должен ответить на вопрос о том, какие новые основные компетенции потребуются компании. После этого компания рассматривает перспективы приобретения каких-либо предприятий или вступления в стратегические союзы, которые дадут ей представление о необходимых компетенциях.

Особое внимание Прахалад и Хамел обращают также на необходимость активизации работы с «революционерами» фирмы. По их мнению, высшие руководители имеют «самый однообразный опыт, максимальные инвестиции в прошлое и величайшее почтение к отраслевым догмам». Руководители высшего уровня наименее одарены способностью изобретать новые идеи. Но они могут и должны наладить контакты:

1) с молодыми людьми, поскольку те делают ставку на будущее;

2) с людьми, находящимися на периферии организации, так как «способность к стратегическим новшествам возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от штаб-квартиры»;

3) с новыми работниками организации, которые пока еще не прониклись господствующими в отрасли догмами.

В результате появится общее понимание необходимых компании ключевых компетенций и тех новых ценностей, которые фирма намеревается предлагать покупателям. ^[191]

Дж. Кэй объясняет стержневые компетенции несколько иначе. Он считает, что конкурентное преимущество основывается на отличительных способностях компании. Последние могут быть обусловлены репутацией фирмы, ее структурой (внутренними и внешними отношениями), инновациями и стратегическими активами.

Репутацию фирме создает качество ее продукции, дизайн, обслуживание клиентов и т. д.

Структура фирмы — это уникальные взаимоотношения с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, которых нет у конкурентов.

Инновации позволяют компании опережать соперников и удерживать лидерство в области научных исследований, проектирования, новых разработок и маркетинга.

Стратегические активы представлены такими резервами, как естественная монополия, патенты и авторские свидетельства, ограничивающими конкуренцию. ^[192]

Однако какими бы не были особенности трактования ключевых «стержневых» компетенций, все авторы сходятся в одном: имеют место особого рода конкурентные преимущества фирмы.

С точки зрения международного менеджмента, в своей концепция «интеллектуального лидерства» Г. Хамел, К.К. Прахалад.^[193] выделили и рассмотрели понятия: «базовые функциональности продукта» и «ключевые компетенции».

Базовые функциональности товара – потенциальные возможности развития и нового использования продукта.

Ключевые компетенции – знание и умение высоко мотивированных людей, которые шире их должностных обязанностей. Если конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями.

Компетенция компании (организационные компетенции, способности) – специфический ресурс, приобретаемый путем коллективного обучения и накопления опыта. Этот ресурс, основанный на использовании технологий, а также знаний, умений и навыков персонала, проявляется в процессе производства, распределения товаров/услуг и представляет ценность для потребителей.

Многообразие компетенций компании дает возможность классификации их на три основные группы:

1. Ключевые (корневые, стержневые) компетенции – являются залогом будущего компании, основой ее конкурентоспособности. Они являются существенно отличительными и трудными для имитации. Требуют поддержки и развития, за счет накопления опыта, управления знаниями и, что самое главное, уникальны т.е. присущи только конкретной компании.

2. Обеспечивающие, поддерживающие, обычные или поверхностные компетенции – имеют родовой характер, близки к ключевым факторам успеха, т.е. применяются всеми конкурентами и существенны для данного отраслевого рынка. Они систематизированы, более подвержены имитации, их легко приобрести, в том числе путем приобретения патентов, но их и легко потерять. Такие компетенции близки по своей сущности к цепочке ценностей М.Портера. ^[194]

Ключевые (корневые, стрежневые) компетенции компании – набор взаимосвязанных навыков и технологий, которые дают уникальные результаты и вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность.

Отличительные признаки ключевых компетенций с позиции потребителей, конкурентов и рынков:

1. Ценность для потребителей – компетенции определяют отличительные достоинства конечных продуктов, обеспечивают воспринимаемую потребителем выгоду.

2. Уникальность навыков, позволяет дифференцироваться от конкурентов, т.к. ключевые компетенции практически не воспроизводимы конкурентами, поскольку это сложное взаимодействие отдельных технологий, индивидуальных навыков и опыта.

3. Диверсифицируемость (универсальность применения) – возможность перенесения на другие продукты и рынки, обеспечение потенциального доступа к широкому спектру рынков.

Ключевые компетенции – это что-то вроде «клеящего вещества», которым скрепляются все компоненты бизнеса и одновременно «питательная среда», движущая сила новых направлений бизнеса.

Питер Ф. Друкер говорил: «… у любого предприятия имеются только две функции - маркетинг и инновация. Только они производят результат»^[195]. Исходя их этого, представления о компетенциях компании и их взаимосвязи с международным менеджментом можно представить следующим образом.

Классификация компетенций и связанные с ними международные Схема 7.

преимущества и стратегии.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: