Международный менеджмент в системе управленческих наук и его сущность.

Сущность и особенности международного менеджмента.

Многонациональная природа и глобализация современного бизнеса – свершившийся и, по-видимому, необратимый процесс. Бизнес интернационализация имеет много форм, где, по нашему мнению, появление глобальных рынков является высшей точкой данного процесса.

Глобализация^[1] – это стремительно растущее международное движение товаров, услуг, капиталов, технологий, рабочей силы, идей и информации. В результате сегодня резко возросла взаимозависимость стран и регионов.

Рост взаимозависимости стран в результате глобализации означает, что рост ВВП в одной стране способствует росту ее импорта, что, в свою очередь, стимулирует экономический рост и в других странах. Наоборот, снижение производства в одной стране может неблагоприятно повлиять на динамику экономического роста в других странах.

Особенно опасной взаимозависимость может быть для маленьких стран с узкой специализацией экономики, поскольку колебания мировых цен, валютных курсов могут резко ухудшить условия внешней торговли, снизить доходы от экспорта.

"Мир переходит в другую экономическую, технологическую и геополитическую эпоху. И этот переход будет длительным, непростым, а для некоторых и болезненным", - подчеркнул Президент РФ Путин В.В.^.[2] на пленарном заседании делового саммита АТЭС во Владивостоке. 07.09.2012. Говоря о развитии мировой экономики он, в частности, подчеркнул, что необходимо уберечь открытость глобальных и региональных рынков. Правительствам не стоит увлекаться протекционизмом, считает глава российского государства.

Мировая экономика меняется на глазах, сказал в связи с этим В.В. Путин. Идет мировое перераспределение финансов и центров экономического развития и эти процессы носят глубинный характер.

Такие же мысли об изменениях в глобальной экономике высказывали и другие видные экономические и научные деятели. В частности, по мнению Питера Ф. Друкера,^[3] можно выделить следующие реалии, которые полностью соответствуют действительности, причем они больше затрагивают не экономическую, а социально-политическую сферу.

• резкое снижение рождаемости в развитых странах

• изменение в распределении располагаемого дохода

• изменение определения эффективности

• глобализация и глобализация конкуренции

• растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью

Снижение рождаемости приводит к старению населения, что в свою очередь компенсируется устойчивым ростом продолжительности жизни. Это может привести к росту возраста выхода на пенсию, изменению социальной политики. Следовательно, произойдет изменение пенсионного законодательства, социальная программа повышения рождаемости и трудовая миграция будут являться реалиями.

Это также означает, что модель экономического развития XX века - модель, впервые предложенная в Японии в 1955 году и впоследствии успешно скопированная Южной Кореей и Таиландом, — больше не работает. Сегодня в развивающихся странах наблюдается избыточное количество молодых людей, пригодных только к неквалифицированному физическому труду. Однако уже сегодня эти страны должны строить свой экономический рост на лидерстве в области технологий (как это делали США и Германия во второй половине XIX века) и на высокой производительности труда. Причем производительность должна быть не просто высокой, т.е. не уступающей уровню производительности в странах, лидирующих в данной индустрии, но самой высокой; только в этом случае страна может со временем стать мировым лидером в тех или иных отраслях.

Вывод один:^[4] невозможно дальше строить предпринимательскую деятельность и экономическое развитие страны на использовании дешевого труда. Как бы мало компании ни тратили на зарплату своему персоналу, они — за исключением самых маленьких и самых бедных, например местных ресторанов, — вряд ли смогут выжить (не говоря уже о процветании), если не достигнут в ближайшее время уровня производительности лидеров индустрии, в какой части света те ни находились бы.

Особенно это касается промышленности. Ибо в большинстве промышленных отраслей развитой, в технологическом плане, частей мира затраты на оплату ручного труда постоянно снижаются, достигнув уже уровня одной восьмой себестоимости товара (а то и меньше). Низкая производительность труда угрожает существованию компании. А низкие затраты на рабочую силу уже не обеспечивают ценового преимущества, компенсирующего низкую производительность труда.

То же самое можно сказать и по поводу инженерно-технической деятельности, маркетинга, финансовой сферы, инновационной деятельности, т.е. обо всем менеджменте в целом.

Производительность труда, если она не достигает высших мировых стандартов, тормозит развитие предприятия, даже при условии минимизации издержек производства и существенных правительственных субсидий. Политика протекционизма больше не защищает отечественных производителей, даже при установлении высоких таможенных пошлин и максимальном снижении квоты на импорт.

По мнению Питера Ф. Друкера^[5], тем не менее, в ближайшие несколько десятилетий мы, видимо, станем свидетелями настоящей волны протекционизма во всех странах мира. Ибо первой реакцией ни неспокойную среду бывает попытка выстроить стену, которая защитила бы собственный уютный садик от гуляющего повсюду холодного ветра. Но эти стены не смогут защитить организации — в особенности коммерческие, — если те не достигают уровня мировых стандартов. Эти стены только делают их более уязвимыми.

Например, Япония пыталась защитить от иностранцев как можно большую часть своих компаний и отраслей, создав несколько чрезвычайно высоко конкурентных индустрии, работающих на экспорт, а затем предоставляя этим индустриям субсидии на чрезвычайно выгодных условиях или вовсе даром. Такой подход обеспечивал компаниям громадное конкурентное преимущество. Эта политика провалилась. Кризис в Японии 1999 года в огромной степени обусловлен неудавшейся попыткой сделать многочисленные японские компании и индустрии (в особенности финансовые) конкурентоспособными на мировом рынке.

«Иллюзия простых решений слишком дорого обходится. Увлечение лекарством протекционизма на время снимает острые симптомы, но мешает выздоровлению мировой экономики», - отметил Путин В.В. ^[6] когда, выступая перед деловыми кругами Азиатско-Тихоокеанского региона, говорил о том, что не стоит увлекаться протекционизмом.

По его словам, в настоящее время «жизненно важно наводить мосты друг к другу, а не создавать барьеры и стены». Протекционизм, считает глава российского государства, сковывает активность в торговле и инвестициях. Между тем он подчеркнул, что никто не отрицает право государств защищать собственный рынок и национальный бизнес. «Безусловно, они обязаны поддерживать отдельные предприятия или сектора».

Итак, политика и стратегия любого участника внешнеэкономической деятельности и/или субъекта международного менеджмента вынуждены считаться с новым принципом. Любая организация должна равняться на стандарты, достигнутые мировыми лидерами данной индустрии в любой стране мира.

Кроме того, по мнению П.Ф. Друкера,^[7] существует подлинно глобальная экономика, в которой свободно циркулируют деньги и информация. Есть региональные экономики, в рамках которых свободно циркулируют товары и где сведены к минимуму, хотя и не устранены полностью, все ограничения на перемещение услуг и рабочей силы. И налицо pocт национальной и локальной обособленности, которая обусловлена экономически, но прежде всего — политически. Все три фактора быстро набирают вес. Так что у бизнеса просто нет выбора. Приходится существовать и работать с учетом всех трех факторов одновременно. Это та реальность, на базе которой должна формироваться стратегия. Но никто из менеджеров пока не знает, что эта реальность означает на деле. Весь менеджмент, в том числе международный, пока еще движется на ощупь.

Многие — пожалуй, даже подавляющее большинство, — крупные многонациональные компании в сфере производства, финансов, страхового бизнеса превратились в единые «всемирные организации», для которых не существует национальных границ.

Из выше сказанного можно сделать заключение, что роль международного менеджмента и/или международных аспектов общего корпоративного управления неуклонно возрастает. Именно международный менеджмент обязан выработать подходы и инструментарий, который позволит ориентироваться в неуклонно меняющихся условиях мирового экономического и социально-политического пространства.

Международный менеджмент^[8] является особым разделом науки менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования социально-экономических, социально-демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия в рамках сложившегося мирового разделения труда.

Являясь результатом интеграции наиболее эффективных методов и инструментов науки менеджмента, международный менеджмент включает в себя такие компоненты, как стратегический, конкурентный и инновационный менеджмент, отдельные аспекты международного маркетинга, управления человеческими ресурсами и культурологии, теории корпоративного управления и целого ряда других компонентов менеджмента, маркетинга и экономики.

В общем, упрощенном смысле можно утверждать, что международный менеджмент – это управление различными аспектами международной деятельности соответствующих субъектов внешнеэкономического бизнеса.

Кроме того, его еще можно представить как определенную философию менеджеров высшего звена управления (топ-менеджеров) по планированию и организации работы в различных функциональных сферах, использование и координация таких ресурсов и потенциала, как капитал (производительный, финансовый, человеческий и информационный) для достижения целей во внешнеэкономической деятельности с максимальной эффективностью. При таком подходе решающую роль играют личный опыт, лидерство, видение перспектив бизнеса и интуиция топ-менеджеров (менеджмент как наука и искусство).

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить на международный уровень бизнеса, как правило, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1) поиск и освоение новых рынков;

2) поиск и использование эффективных ресурсов;

3) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной национальной и/или межнациональной экономической и социально-правовой внешней среды.

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

· исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

· процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);

· базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий; построение организации; мотивацию, контроль и координацию);

· вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, инновациями, маркетингом, управление производительностью в целом);

· вопросы руководства, лидерства и групповой динамики, а также другие социальные, социально-этические и социально-культурные проблемы.

Различия проистекают из оперирования фирмы не только в странах ее базирования, что заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несут в себе те или иные конкурентные преимущества в таких сферах, как: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты существования национальных государств в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на их территории и/или с помощью совместных фирм этих стран и интеграционных процессов.

При этом знание и понимание культуры страны, и соответствующих деловых традиций, и особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ролей и несут возможности принципиально новых конкурентных преимуществ (вызовов или рисков, опасностей – в негативном варианте).

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального обеспечения управленческих решений. Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же многонациональной средой.

Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация и уж тем более технологические параметры не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного, – людей, их потребностей, восприятия, ожиданий, особенно ценностей и целей поведения, то возникает необходимость учета национально-культурных факторов. Различия здесь могут быть очень большими.

Например, время, планы и программы – важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысль о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения – несет жесткий отпечаток специфики той или иной национальной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений: то, что в одной культуре принято моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

Сложной проблемой для международного менеджмента является соотношение глобального и локального подходов в деятельности фирмы, а следовательно, правильного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Нередки случаи, когда глобальная оптимизация деятельности фирмы требует таких решений от ее руководства, которые противоречат представлениям об оптимальности у местных властей и населения (например закрытие местного предприятия).

В своей работе «Задачи менеджмента в 21 веке» П.Ф. Друкер,^[9] высказал и проиллюстрировал следующую мысль. Даже в рамках транснациональных экономических сообществ национальная политика все еще берет верх над экономической рациональностью. Вот пример из деятельности ЕЭС: некая транснациональная компания не смогла (по политическим причинам) закрыть абсолютно убыточное предприятие в Бельгии и передать его заказы французскому предприятию, принадлежащему этой же компании и расположенному всего в тридцати милях от бельгийского завода, но на территории Франции.

Кроме того, руководство международной фирмы вынуждено принимать комплексные решения, связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных и иных рисков в различных странах.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: