Сделай Сам Свою Работу на 5

Разнообразие в развитии менеджмента организации





 

Развитие профессионального менеджмента определяется не только и не столько собственно организацией, сколько происходящими в ней и с ней процессами. Это естественно, поскольку работающая организация постоянно претерпевает самые разнообразные изменения на протяжении своего жизненного цикла от создания до ликвидации. Значит менеджмент организации, соответственно, ставит и достигает цели ее формирования, функционирования, развития, что и определяется происходящими с ней и в ней переменами. В этой связи особое значение приобретает целенаправленное исследование и представление жизненного цикла организации как состава, содержания и результата взаимодействия социально-экономического процесса ее формирования, функционирования и развития в условиях целенаправленного воздействия на него менеджмента организации.

Реальное развитие организации, помимо целей и условий, определяется результатами воздействия субъекта на объект и целым комплексом последствий других, в том числе латентных влияний на нее. На практике сам объект, как организация, развивается не только, а в ряде случаев не столько под целенаправленным воздействием менеджмента, сколько в результате эволюционно происходящих в нем и с ним, самых разнообразных преобразований. Причем теоретические исследования и практические наблюдения, далеко не всегда в состоянии дать ответ на вопрос о том, что стало результатом самостоятельного развития организации, а что является следствием осуществления на нее того или иного воздействия менеджмента.



Это и обусловило необходимость выделения в качестве специфического предмета исследования, проектирования и воздействия менеджмента организации, совокупности происходящих в ней изменений. Сформировать комплексное представление о сущности, составе, содержании и тех или иных условиях формирования и осуществления реальных организационных изменений их влияния на совершенствование и развитие организации можно, прежде всего, на основе представления ее жизненного цикла. При этом, необходимо отметить, что обоснование и выделение в качестве объекта исследования и воздействия жизненного цикла организации является широко применяемым последнее время, даже общепринятым подходом в самых различных областях знаний и сферах деятельности.



На формирование и развитие жизненного цикла организации оказывают влияние самые разнообразные объективные условия и субъективные факторы. Если же выделить из совокупности этих процессов менеджмент, как целенаправленное воздействие субъекта на организацию, то можно представить ее жизненный цикл в качестве относительно самостоятельного предмета такого воздействия. Это позволяет позиционировать стадии возникновения, становления, развития, стагнации, свертывания и ликвидации организации в общем, последовательно развивающемся процессе ее жизнедеятельности. Комплексная модель построения жизненного цикла, отражающая поле вариаций изменения эффективности организации на его протяжении, схематически, может быть представлена на рисунке 3.3 следующим образом:

 

Эффективность организации

Э мак.

А Б В

 
 


Э опт.

 

 

Э доп.

 

 

Э о

 

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

 

Рис.3.3. Изменение эффективности организации в ее жизненном цикле

 

Представленная на рисунке 3.3 модель отражает изменение эффективности формирования функционирования и развития организации на протяжении ее жизненного цикла, в диапазоне основных конфигураций, обусловливаемых комплексом разнообразных объективных условий и субъективных факторов. Она построена на основе проведенных теоретических исследований, прикладных разработок трех базовых конфигураций развития жизненного цикла организации и практических наблюдений проявлений организации в качестве предмета менеджмента, определяющих ее изменения. Это позволило вскрыть и представить существенные и достаточно устойчивые зависимости эффективности организации от складывающейся конфигурации развития ее жизненного цикла.



В представленной модели конфигурации «А» соответствует форсированное, на стадии становления, повышение эффективности функционирования организации. После достижения максимума в первой четверти жизненного цикла организации, эта тенденция сменяется плавным и длительным снижением эффективности ее функционирования, что обусловлено уже, как правило, заложенной в ней ориентацией. Такая конфигурация характерна для неспециализированных организаций, устойчиво позиционирующихся в бурно развивающихся и быстро отрабатываемых сегментах товаров и услуг перспективно ограниченного спроса. Аналогичные зависимости характерны для венчурных организаций, которые изначально формируются для интенсивной отработки подавляющего потенциала бизнеса на стадии ее становления и развития.

Симметричная «А» конфигурация «В», напротив отражает постепенное, в ряде случаев, субъективно замедляемое повышение эффективности на стадии становления и развития организации. В запланированный период, на который и приходится завершение жизненного цикла, эта тенденция реализуется бурным подъемом, достижением максимума и сменяется резким падением результативности и эффективности деятельности организации. Такая конфигурация характерна для, так называемых, «резервных» организаций, создаваемых и рассчитанных на активное функционирование только в «отложенный», конъюнктурно выгодный период. Отработав потенциал такого периода эти организации, как правило, целенаправленно и быстро «свертываются» или ликвидируются, освобождая ресурсы для создания новых, возможно аналогичных образований.

Конфигурация «Б» отражает конструктивную модель жизненного цикла, максимально используя весь потенциал повышения эффективности. Аналогичная оценка следует и из сопоставления допустимой и оптимальной эффективности организации. Математически доказываемые потенциальные преимущества применения конфигурации «Б» при устойчиво проявляющихся зависимостях формирования, функционирования и развития организации. Они, также характеризуют стратегические условия повышения эффективности менеджмента организации на протяжении всего ее жизненного цикла. Конфигурация «Б» оптимизирует модель организационных изменений, обеспечивая управление темпами изменения эффективности, адекватный временной лаг реакции системы на ситуации, возможности перехода к другой конфигурации менеджмента. Широкий и разнообразный спектр ресурсов ее применения можно представить на основе анализа комплекса жизненных циклов товаров, услуг, продуктов и т. п. Так, например, применительно к постановке и решению соответствующих задач менеджмент организации постоянно осуществляет руководство перманентно развивающимися жизненными циклами, наглядно выделяемыми на рисунке 3.4 следующим образом:


       
   
 
 

 

 


Рис. 3.4. Комплекс жизненных циклов, непосредственно управляемых менеджментом организации


Даже поверхностный анализ предполагаемого, приведенной моделью, разнообразия развития возможных конфигураций взаимодействия жизненных циклов продуктов, услуг, товаров, в их параллельно-последовательном преобразовании, убедительно свидетельствует о необходимости постоянного и перспективно ориентированного участия в них менеджмента. Оно должно необходимо включать обоснование и учет основных характеристик составляющих этих циклов в ходе планирования и осуществления целенаправленных организационных изменений. Более того, как показали проведенные в крупных корпорациях исследования, разрабатываемые и осуществляемые конкретным субъектом действия и, происходящие в их результате, организационные изменения являются, как правило, прямым следствием, а, в лучшем случае, некоторым предвидением развития менеджмента, как сложнейшей, специфической организации.

Это, в свою очередь, оказывают определенное воздействие на характер и содержание развития организации, но субъективная составляющая такого влияния, опосредованно растворяется в общем потоке ее экономического взаимодействия. Естественно, в ряде чрезвычайных, кризисных ситуаций тактика, а, в ряде случаев и стратегия менеджмента организации могут претерпевать весьма существенные трансформации. Такие изменения, чаще всего связаны с переживаемыми кризисами и необходимостью, того или иного участия в их разрешении государства. Понятно, что это участие может носить и достаточно субъективный характер, как это в очередной раз показала новейшая история России, но его открытость, самодостаточность, свобода, саморегулирование менеджмента организации, достаточно быстро и конструктивно обеспечивают восстановление определяющих его развитие организационных характеристик.

На основе процессного подхода совокупность реально происходящих в организации изменений, менеджмент, как правило, определяет и сопровождает достаточно оперативно. Это обеспечивается, адекватным уравновешиванием функционирования и развития менеджмента в рамках открытой, постоянно обновляемой организации. На практике это проявляется в самых разнообразных «реактивных моделях», трансформациях, переходах, обеспечивающих возвращение функционирования организации в зону оптимальных значений. В этой реакции, как это не парадоксально, самым непосредственным образом еще раз проявляется приоритет воздействия менеджмента на конфигурацию развития жизненного цикла организации, осуществляющегося в условиях радикальных организационных изменений.

Исследования показывают, что развитие менеджмента уже самой его организационной сущностью, предопределяет перманентный учет природы развития организации над субъективно интегрирующимися в нее организационными изменениями. Конфигурации и содержание этих изменений разрабатываются и реализуются конкретными субъектами, но, выражаются в формах и преобразованиях, обусловливаемых принципами формирования, функционирования и совершенствования, реальным состоянием и уровнем развития организации. Если эти условия соблюдаются, то организация и ее жизненный цикл соответственно развиваются самостоятельно и устойчиво, обеспечивая поступательное развитие позиционирующегося в ней менеджмента. И, напротив, целенаправленное нарушение этих условий, как правило, провоцируется, неэффективными изменениями организации, искусственно продлевающими ее, соответственно неэффективный, жизненный цикл.


На протяжении своего жизненного цикла организация постоянно становится объектом целенаправленного, субъективного воздействия, так же во многом обусловливающего самые разнообразные, происходящие с ней преобразования. Их размеры и содержание, наряду с основными параметрами развития жизненного цикла, определяются миссией, потенциалом, развитием, устойчивостью, управляемостью организации. Именно эти, субъективно-объективные по своей природе преобразования обоснованно квалифицируются большинством менеджеров, в качестве организационных изменений. Причем приоритет в инициировании и осуществлении таких изменений чаще всего отдается организации, ее внутреннему потенциалу, менеджменту, государственному, корпоративному и частному собственнику.

Совершенствование и развитие внешних взаимодействий организации постоянно меняет не только инфраструктурные, но и внутренние, содержательные условия формирования, функционирования и развития ее жизненного цикла. Под воздействием окружающего он воспринимает все больше степеней свободы, все чаще основывается на проявлении и закреплении тех или иных форм востребования разнообразных реакций менеджмента. В этом наиболее полно и всесторонне проявляется устойчивая тенденция накопления конструктивного потенциала разнообразия составляющих, процедур и структур его воздействия в динамично развивающейся организации.

Обеспечение повышения эффективности функционирования и развития организации, в рамках жизненного цикла, последовательно разрабатывается и реализуется в ходе постановки и решения таких традиционных задач менеджмента, как: разработка стратегии, выбор и адаптация тактики, формирование структуры, дифференцирование требований, определение персонального состава, позиционирование сотрудников, распределение штатных функций, построение базовых процедур, осуществление деятельности, анализ и оценка результатов. Причем, последовательное применение принципа необходимого разнообразия обеспечивает повышение потенциала эффективности менеджмента организации на каждом этапе постановки и решения каждой из этих задач.

В свою очередь, состав и содержание приведенных задач менеджмента, опять же основываются на выделении, позиционировании и использовании широкого комплекса составляющих потенциала необходимого разнообразия развития организации. Все они, так или иначе, предполагают и обеспечивают разработку и осуществление программ дифференцирования, освоения и интегрирования корпоративных ресурсов в ходе процессов разделения, специализации, распределения, кооперации. На этом основывается, реализуется и совершенствуется функциональный подход к формированию и развитию разнообразия организации.

Собственно развитие состава, содержания и построения любых процедур и структур менеджмента имеет смысл постольку, поскольку обеспечивается необходимым разнообразием составляющих. В противном случае, их однообразие, одинаковость, единство изначально исключило бы саму такую возможность, сведя задачу к типовой самоорганизации однообразного единства. Ее решение, в конечном счете, сводится к поручению каждому менеджеру задания выполнения всего того, что, в конечном счете, обусловливает дезорганизацию. Этот вывод убедительно свидетельствует о том, что корпоративность является не только признаком какой то специализированной организации, но и, обязательным свойством, проявляющимся, в той или иной мере, в любой из них.

Единство, традиционно рассматривается отечественными исследователями и практиками не только как мощнейший, но, порой единственный способ достижения совместных целей. Между тем, результативность, а, главное, эффективность единства как формы организации действий далеко не всегда безоговорочны. Более того, современные исследования зарубежных и ряда отечественных ученых показывают неожиданный феномен бифуркации (перемены, излома) тенденции повышения эффективности функционирования и совершенствования достаточно развитой корпоративной организации с продолжением курса на абсолютное единение участников, представленный на рисунке 3.5.:

 

Эффективность

организации

Новые организации

 

 

1-й этап 2-й этап 3-й этап Степень единения

 

Рис. 3.5. Зависимость эффективности от степени единства организации

Такие, крамольные, на первый взгляд, выводы, на самом деле, давно и хорошо известны менеджерам, например, по действию закона единства и борьбы противоположностей. В представленном на рисунке 3.5 графике выделяется три основных этапа зависимости эффективности от единства организации, проецирующихся на ее жизненный цикл. Не останавливаясь более подробно на комплексном анализе его развития, отметим здесь только то, что совершенно необходимые на начальном этапе объединение, сплочение, общность всех участников организации, с развитием ее корпоративного потенциала начинает «сдерживать», а, затем и откровенно «снижать» эффективность по мере качественного усложнения решаемых задач. Момент бифуркации, судя по всему, соответствует проявлению известного феномена «перехода количества в качество». Им характеризуется состояние, когда организация объективно начинает нуждаться уже не в единой массе составляющих, а, в разнообразии и специализации работников, оппонировании и конкурсности решений менеджмента, всесторонности и комплексности разработки и осуществления его воздействий.

Этот неизбежный вызов развития может быть адекватно принят и парирован только потенциалом корпоративности организации, интегрирующим самое широкое разнообразие взглядов, позиций, пристрастий. Собственно корпоративность и отличается от коллективизма тем, что сохраняет и поддерживает внутри организации так необходимое ее конструктивному функционированию и инновационному развитию разнообразие. Понятно, что это неизбежно обусловливает возникновение тех самых противоречий внутри организации, но, именно они, как правило, и становятся инновационным ресурсом качественно нового развития менеджмента.

Третий этап представленной на рисунке 3.5 зависимости соответствует, обусловливаемому базовой конфигурацией жизненного цикла, системному кризису развития организации, преодоление которого также обеспечивается, в числе других факторов, необходимым разнообразием составляющих. Чаще всего это проявляется в разделении, санации, реструктуризации организации, создании становлении и развитии из ее составляющих новых, перспективных образований, что, опять же, самым непосредственным образом опирается на необходимое разнообразие привлекаемых участников, и, прежде всего, новых менеджеров.

Ресурсы необходимого разнообразия персонала, должностная ротация, персональная инновация состава и содержания образа лидерства является одним из основных инструментов менеджмента, применяемых для преодоления кризиса развития корпоративной организации. Только ими может быть реализован потенциал разрешения инновационных проблем, качественного обновления организации, что, уже само по себе, обусловливает необходимость обеспечения разнообразия подходов, методов, средств менеджмента. Понятно, что такой подход возможен только на основе самостоятельного и разностороннего развития потенциала менеджмента корпоративной организации, становления и совершенствования их самодостаточности, самореализации и т. д.

Современная корпоративная организация представляет сложное, многополюсное и, в каком то смысле, противоречивое формирование, необходимо объединяющее самые разнообразные, в том числе заведомо противоположные позиции сотрудников. Ее сила не может определяться только единством, единоначалием, единогласием, которые, все еще, так дороги менеджменту отечественной ментальности. Напротив, она проявляется в способности проанализировать и использовать все, в том числе, обязательно противоположные стороны, позиции и ресурсы менеджмента. Такой процесс не возможен в традиционной «команде единомышленников» уже по самому ее определению, поскольку единомыслие изначально ограничивает потенциал ресурсного развития. Успешный сегодня и ориентированный на будущую перспективу менеджмент должен основываться на важнейших для корпоративной организации принципах: обеспечения необходимого разнообразия; распределения и специализации функций; разделения позиций и объединения власти; гармонизации и использования противоречий; индивидуального участия и согласованной партитуры; поддержания баланса сдержек и противовесов; конструктивной трансформации противодействия.

Приведенные принципы, в том или ином выражении, достаточно хорошо известны, но декларируемое признание необходимости их соблюдения не редко подменяется, выхолащивающим потенциал корпоративности, единством подчинения. Реальное использование исключительно мощного потенциала разнообразия корпоративной организации требует не только признания, но инициативного и содержательного применения указанных выше и развивающих их принципов на всех стадиях ее формирования и функционирования.

Целенаправленное и эффективное применение таких принципов корпоративной организации формируется и реализуется менеджментом именно на инициативной, добровольной основе. Только она способна создать условия для действительно результативного сохранения, развития и использования потенциала разнообразия составляющих. В этом смысле, разнообразие необходимо обеспечивает определенную свободу развития составляющих обусловливающую эффективность менеджмента корпоративной организации, ее состоятельность, самодостаточность, перспективы развития.

Определяя организацию, в числе ряда других дефиниций, как упорядочивание менеджмент, совершенно четко предполагает наличие составляющих, специфические свойства каждой из которых и определяют ее место и роль в устанавливаемом порядке. Будь это процедура или структура, их связи, последовательности, взаимодействия необходимо обусловливаются именно разнообразием составляющих, определяющим потенциал корпоративности организации. Развивая его, менеджмент, прежде всего, разнообразит состав и содержание ресурсов, что и обусловливает развитие потенциала организации.

Понятно, что корпоративность организации непосредственно обеспечивается ее социальным характером, объединением в ней индивидуумов, уже самим своим названием подчеркивающих собственное разнообразие. С другой стороны, все остальные составляющие организации, определяются, объединяются, опосредуются и используются этими индивидуумами адаптировано, а значит, прежде всего, разнообразно, применительно к месту, роли и т. д. В результате этого, даже абсолютно идентичные составляющие, приобретают то или иное разнообразие, которое становится конструктивным ресурсом формирования, накопления и использования потенциала корпоративности организации.

Вместе с тем, необходимо помнить, что тенденции объективного развития и субъективного расширения разнообразия существенно усложняют состав, структуру и, в конечном счете, качественное содержание организации и, как следствие, управление ею. Развитию подобных тенденций противостоит консервативный сегмент менеджмента в виде регламентов, норм, инструкций и, прежде всего, соответствующим образом подготовленных и настроенных профессиональных руководителей. Это объясняется, бытовавшим еще в римской империи и хорошо знакомым по недавней истории утверждением о том, что управлять однообразием на порядки проще.

Вольно или невольно, а, начиная с определенного стагнацией организации периода, целенаправленно именно консервативность менеджмента активно противостоит «чрезмерному» расширению корпоративного разнообразия. Не случайно, до боли знакомые и, на столь же губительные для развития потенциала корпоративности организации оценки: «единогласно», «в одной команде», «все как один», выражают доминирование коллективистского подхода, приемлемое только на определенном уровне ее развития. Вместе с тем, как мы уже не раз отмечали выше, на него продолжает ориентироваться значительный сегмент руководителей отечественных организаций, что становится одной и актуальных проблем совершенствования и развития отечественного менеджмента.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.