И еще, новое поведение мы можем выработать только в том случае, если мы осуществляем достоянный контроль в течение изменения поведения, т.е. в течение 21 дня.

Вернемся к примеру, который был приведен в первом письмо, где Вы как руководитель хотите увеличить количественный показатель по каждому торговому представителю и довести его с 10 заказов в день до 15.

Что необходимо сделать, чтобы создать новую "зону комфорта", в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели?

Создайте самомотивацию вашего персонала. Что такое самомотивация? Вы можете подвести лошадь к водопою, но не заставите ее пить. Вы можете поставить задачу подчиненному, но это не значит, что он будет стремиться се выполнять.

Мотивация - это принятие человеком новых условий деятельности. Самомотивация - принятие человеком новьх условий деятельности плюс ответственность и внутренний контроль над достижением шли.

Прочтите это внимательно!

Важно помнить принцип "1:10". Он означает, что в работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.

В атмосфере тотальной, беспросветной критики инициативные сотрудники "засыхают", многие из них полностью утрачивают желание и способность продуктивно работать (особенно это касается креативной работы), снижается их лояльность к компании, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Хвалить полезно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Хвалите - и вы увеличите вероятность хорошей работы подчиненного, а значит, и всей организации.

Простой пример из практики.

Практика прошлого.

Раньше после постановки цели я создавал мотивацию (я так раньше статал) для своего персонала - устанавливал бонусы и всевозможные призы, т.е. устанавливал "денежную" мотивацию. Я так и говорил: "Каждый из Вас имеет цель -15 заказов в день, при достижении которой каждый из Вас получит бонус". Но почему только 5-10% персонала откликалось на данный вид "мотивации".

Практика настоящего.

Когда я узнал о "зоне комфорта", то я понял, что большинство людей находится в "своей зоне комфорта" - их устраивало сегодняшнее финансовое положение.

Первое.

Я узнал, что при достижении своей "зоны комфорта" человек может быть мотивирован:

достижениями, предоставлением дополнительной, ответственности и др.

нематериальными факторами.

Сейчас я общаюсь с персоналом по-другому: "Чтобы добиться лидирующего положения на рынке и чувствовать себя уверенно в жестком конкурентном окружении, у нас появилась уникальная возможность получить эксклюзив на продажу высоколиквидной торговой марки. Для этого нам необходимо улучшить свои показатели. Мы уже сделали очень многое, чтобы попасть туда, где мы сейчас находимся. И нам осталось совсем немногое, чтобы попасть на новый рубеж успеха - увеличить свои количественные показатели. Я уверен на все 100% что мы это сделаем, И знаете, почему я так уверен? Да потому что у нас есть команда профессионалов- это Вы ".

Этими словами я акцентирую внимание персонала на новых достижениях. Можно добавить несколько слов, которые усилят мотивацию ответственности каждого сотрудника: "И здесь успех получения нового эксклюзива зависит от работы каждого из Вас, поскольку производитель торговой марки смотрит на общий результат работы нашего предприятия. Он не оценивает работу каждого из Вас отдельно. И при плохом показателе на одном из районов, страдают все. Я хочу, чтобы Вы все знали, что на каждом из Вас лежит большая ответственность для завоевания эксклюзива. И я верю, что каждый из Вас оправдает возложенного на него ответственность. И показателем Вашей ответственности будет новый критерий. Какой? Да именно так -15 заказов в день"..

Р.S. Приобрести практические методики общения с Вашим персоналом Вы сможете на

специализированном тренинге:

"Законы управления и мотивации персонала. Законы построения команды"

который входит в цикл открытых тренингов

технологии развития эффективной дистрибуции

Второе.

Я узнал, что сила моих слов будет иметь значение только в том случае, если каждый сотрудник будет иметь финансовую "зону комфорта". А это действительно так. Многих из Вас, возможно, раздражали мои слова, но это только в том случае, если Вы не удовлетворены своим сегодняшним финансовым состоянием. Или я не прав? Если все таки не прав, дайте мне знать об этом – e-mail: boss@biz-garmony.com.ua

Р.S. Познать рабочие методики создания финансовой "зоны комфорта" для Вашего персонала Вы сможете на том же самом тренинге, который был указан выше.

Третье.

Я узнал, что для изменения поведения человека необходима не только мотивация, но и контроль. И одна из ролей руководителя - это осуществлять постоянный контроль -как персонал переходит в новую "зону комфорта". И для этого необходимо осуществлять регулярный контроль. Помните правило 21 дня? Да для этого Вам необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение. И на практике на это необходимо около месяца (при регулярном контроле), для того чтобы выработать новую привычку персонала.

Свежий пример из практики.

В начале августа 2003 года было принято решение перестроить работу дистрибуторской организации с количественной в качественную. Для супервайзоров было доведено огромное значение и важность данного шага. В конце августе были поставлены задачи по сегментированию заказчиков и занесению данной сегментации в специализированную программу, с помощью которой можно создавать различные схемы работы с каждым сегментом.

В конце августа должны быть выполнены поставленные задачи. Напомню, что важность супервайзоры понимали и сами хотели перейти в новое состояние -качественная дистрибуция.И вот настал момент контроля выполнения задач. Один из

трех супервайзеров не выполнил данную задачу, другой выполнил не совсем правильно. Что ответил первый супервайзор: "Я не успел. Было куча "старой" работы". Это говорит о том, что этот супервайзорр еще не перешел на, новый ритм работы, т.е. он еще на пути в новую "зону комфорта" В этом случае, я усилил контроль и спрашивал за результат через малые промежутки времени. В конце концов задача была выполнена.

Ошибка не выполнения задач супервайзором была не в том, что он не отнесся ответственно к своей задачи, а в том, что я не осуществлял регулярный контроль, который помогает перестроится персоналу.

Р.S. О методах контроля работы персонала, которые помогают достигать намеченных целей, Вы сможете, узнать.

Где? Я уверен, что Вы уже знаете.

Резюме. Чтобы создать новую "зону комфорта", в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели, сделайте следующее:

1. Создайте финансовую "зону комфорта"

2. Создайте самомотивацию Вашего персонала.

3. Осуществляйте регулярный контроль.

На сегодня все.

Сегодня Вы узнаете убийственную силу частицы "НО".

Прочтите это внимательно!

90% руководителей фирм, предприятий, органов власти искренне убеждены, что лучше ругать и критиковать, чем хвалить и подбадривать своих работников. У них бытует мнение, что только страх, угроза и осуждение заставляют людей шевелиться

и что-то предпринимать.

Хотите проверить это заблуждение? Тогда проверьте это на себе с помощью простого примера.

Простой пример. Представьте, что я Ваш руководитель отдела продаж. Я поставил Вам (супервайзору) четко определенные задачи на месяц и определил критерии выполнения этих задач. “Вы по своей команде должны активировать старых клиентов и своевременно вернуть долги. Критерием активизации старых клиентов (которые сейчас по каким-либо причинам не работают) служит показатель в 50 клиентов, которые возобновят работу с нами т.е. сделают хотя бы один заказ к концу месяца. Критерием возврата дальних долгов будет служить показатель 50% от всех дальних долгов, т.е. если сейчас сумма дальних долгов составляет 10000 у.е., то этот показатель на конец месяца не должен превышать более 5000 у.е.”

В течение месяца Вы самоотверженно трудились, чтобы достичь данных показателей. Вы отдавали всю свою энергию. И вот конец месяца. И к концу месяца Вам удалось активизировать 53 клиента, а вот с дальними долгами ситуация немного похуже. Вам удалось сократить, дальние долги на 30% вместо 50%.

В начале месяца я Вас вызываю к себе в кабинет. Вы входите и видите мой недовольный взгляд. Я держу в руках показатели Вашей работы за прошлый месяц. Что Вы подумаете в первый момент? Можно я угадаю?

Ваши мысли; "Ну конечно сейчас будет "пилить" и не поблагодарит за то, что я достиг показателя по активизации старых, клиентов и сократил дальние долги по сравнению с прошлым месяцем на 30%".

А хотите я угадаю, что Вы думаете, если Вы будете находится на моем месте, как руководитель?,

Ваши мысли: "Хвалить не нужно, чтобы не расслаблялся. А вот очередной пистон

поможет создать тонус".

Дальше можно не описывать. После такой "обратной связи" не то что не хочется работать, хочется просто плюнуть в лицо и сказать: "Да ну Вас всех.".

Хорошо. Создадим идеальную ситуацию. Я сегодня "хороший" БО$$, я готов Вас поблагодарить и указать на недоработки: "Итак подведем показатели по прошлому месяцу. Вижу хороший показатель по активизации старых клиентов. НО вот показатель по возврату дальних долгов отрицательный. Очень плохо."

Р.S. Руководители, которые привыкли ругать и критиковать часто в своей речи используют частицу "НО".

Вопрос: "Какие будут ваши ощущения после такой обратной связи? Задевает ваше личное достоинство? Чувствуете, что вашу работу никто не заметил?"

Все люди "отрицательную" обратную связь воспринимают на уровне личного достоинства, т.е. мы воспринимаем это как что-то относящееся лично к нам, как личности.

Прочтите это внимательно!

"Убийственность" частицы "НО". Если предложение разделить на две части и для связи этих предложений использовать частицу "НО", то эта частица перечеркивает значимость первой части предложения и выделяет значимость второй части.

Вернемся еще раз к примеру: "И так подведем показатели по прошлому месяцу. Вижу хороший показатель по активизации старых клиентов, НОвот показатель по возврату дальних долгов (отрицательный. Очень плохо".

Тем самым я перечеркнул все достижения "Вижу хороший показатель по активизации старых клиентов", с помощью частицы "НО" и выделил все ваши неудачи "показатель по возврату дальних долгов отрицательный". И в конце концов дал вам понять, что вы "плохой" работник: "Очень плохо" Возможно Вы попытаетесь оправдываться: "Но я же улучшил показатель возврата дальних долгов на 30% по сравнению с прошлым месяцем". Тем самым Вы инстинктивно защищаетесь - используете частицу НО, чтобы убить мою значимость слов.

Но как правило, Вы знаете чем заканчивается спор с Б0$$ом. Он начнет усиливать частицу "НО".

Теперь заметили убийственную частицу "НО"? По моим наблюдения ее использует более, чем 95% руководителей. Понаблюдайте за Вашей речью, и Вы заметите, как часто Вы сами ее используете.

Вот одно из сделанных мною наблюдений. Приведу Вам пример общения одного из директоров, который дал свой комментарий относительно обзора алкогольного рынка, подготовленного журналистом ведущего бизнес-издания на Украине:

"Данный обзор в основном отражает состояние и проблематику коньячного рынка страны, затрагивает ряд проблемных нюансов развития отрасли. Носледовало бы, на наш взгляд, больше места уделить анализу импортных поставок коньяка".

А вот еще выражение, которое полностью убило труд журналистов: "Кроме того, мы не совсем согласны с оценками теневого рынка коньяка.".

А в конце комментария было написано: "В целом, проблемы, затронутые в обзоре, чрезвычайно актуальны для операторов рынка, их стоит регулярно освещать на страницах "..".

А Вы бы слушали это высказывание положительно, после того, когда "встретились" с частицей "НО" и "Кроме того, мы не совсем согласны."?

А знаете, что сделали журналисты этого издания, чтобы показать полезность своего труда? Они выдели последнее предложение из этого комментария: "В целом, проблемы, затронутые в обзоре, чрезвычайно актуальны для операторов рынка, их стоит регулярно освещать на страницах "..".

НО, это не помогло, так как читатель уже прочитал отрицание и выделенный текст воспринимается как оправдание.

Если Вы хотите перечеркнуть все достижения ваших подчиненных, убить идею, ввязаться в спор с собеседником, почаще используйте частицу "НО": "Ваш материал Николай хорош, НОесть несколько замечаний." можете даже не продолжать Вы уже убили все мои достижения.

Нет, это не так. Я уже частицу "НО" воспринимаю как словосочетание: "И что Вам осталось сделать.".

На сегодня все.

Завтра Вы узнаете могущество словосочетания; "И что Вам осталось сделать".

Сегодня Вы узнаете один из ДЕСЯТИ законов построения команды, которые я использую в своей практической деятельности.

Это закон "ГНИЛОГО ЯБЛОКА".

Сегодня я приведу Вам отрывок материала из темы: "Как эффективно заменить торгового представителя". Данный материал взят из дистанционного курса "Секреты Успеха Супервайзора".

Часто мы увольняем "слабых" торговых представителей, которые не выполняют поставленные цели и задачи. Когда эти торговые представители передают свой район новому торговому представителю, который пришел в вашу организацию, то супервайзор сталкивается с той ситуацией, когда передача района практически завершена и вдруг кандидат отказывается от работы в вашей организации.

Почему?

Здесь срабатывает закон "гнилого" яблока. Представьте, торговый представитель, которого вы увольняете - это "гнилое" яблоко. Он часто создает негативную атмосферу в вашей организации. Он негативно отзывается о Вашей организации: "Цели, которые были поставлены мне нереальны, в этой организации реально заработать денег нельзя, в этой организации очень много проблемных мест, которые мешают работать торговому представителю".

На кандидата, которого вы взяли на должность торгового представителя - "зеленое" яблоко, которое стремиться стать "зрелым" воздействует "гнилое" яблоко.

Что будет, если вы положите гнилое яблоко рядом с зеленым?

Да действительно зеленое яблоко вскоре станет подгнивать, и если вы не своевременно удалите гнилое яблоко, то зеленое яблоко вскоре станет гнилым. Так и "слабый" торговый представитель будет влиять на кандидата: "Ты знаешь те цели, которые были поставлены мне, они нереальны. Я пришел в эту организацию полгода назад и "горел" как и ты. Но если хочешь знать я ни разу не выполнил объем продаж, не потому что я не смог, а потому что тот продукт, который мы продаем он не является конкурентно способным. Многие заказчики отказываются работать с нами В этой организации очень плохо работает доставка товара. Много заказчиков на моем районе несвоевременно производят расчеты. И я тебе рекомендую не работать со следующими заказчиками.".

Что необходимо сделать руководителю в данной ситуации?

Сократите контакт старого торгового представителя с новым сотрудником. Обеспечьте контакт с успешными торговыми представителями. При работе "зеленого" торгового представителя в офисе, обеспечьте контакт со "зрелыми" торговыми представителями, которые помогут быстро и эффективно войти в должность торгового представителя.

Прочтите это внимательно!

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: