ВЫРАБОТКА – ЗАПАСЫ – ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ 21 глава

Видя, что у Ральфа готового ответа нет, я говорю:

– Если бы мы открыли внутренний порядок вещей и событий, происходящих в филиале, это нам немало помогло бы.

– Да, – соглашается Лу. – Но как вообще подступиться к поиску этого внутреннего порядка?

– И как нам понять, что он действительно внутренний, если мы вдруг наткнемся на него? – добавляет Боб.

Помолчав, он продолжает:

– Вероятно, чтобы ответить на этот вопрос, нужно начать с более фундаментального: что вообще может объединять кажущиеся разрозненными факты? Если посмотреть на химические элементы, с которыми имел дело Менделеев, все они выглядят абсолютно непохожими друг на друга. Какие-то из них металлы, какие-то газы, одни желтые, другие черные, двух одинаковых нет вообще. Да, определенное сходство обнаружить можно, но это же относится и к тем фигурам, которые рисовал Алекс.

Они продолжают спорить, но я их уже не слушаю. Я погружен в вопрос, заданный Лу: «Как подступиться к поиску внутреннего порядка?» Лу задал этот вопрос как риторический, словно очевиден ответ: это невозможно. Но ведь ученые как-то находят внутренний порядок… а Иона – ученый.

– Но предположим, что это все-таки возможно, – вклиниваюсь я в разговор. – Допустим, существует некий прием, позволяющий обнаружить этот существующий независимо от нас внутренний порядок. Стал бы этот прием могучим орудием управления?

– Без сомнения, да, – отвечает Лу. – Но что толку мечтать?

– А ты чем сегодня занималась? – спрашиваю я у Джулии, подробно рассказав о своем дне.

– Я посидела в библиотеке. Ты знаешь, что Сократ на самом деле ничего не писал? Диалоги Сократа написаны его учеником Платоном. Библиотекарша – такая приятная женщина, она мне очень понравилась. В общем, она порекомендовала мне некоторые диалоги, и я начала их читать.

Я не могу скрыть своего изумления:

– Ты читаешь философские сочинения?! Зачем? Это же, наверное, скучно.

Джулия улыбается:

– Ты говорил мне о сократовском методе убеждать людей. В глубины философии я нырять не собираюсь, но научиться убеждать своего мужа и детей – для этого стоит попотеть.

– Значит, ты начала читать философию. – Я все еще не могу переварить эту новость.

– Ты говоришь так, будто это наказание, – смеется она. – Алекс, а ты сам пробовал когда-нибудь читать диалоги Сократа?

– Нет.

– А это весьма неплохое чтиво. Они написаны как маленькие истории. Довольно интересно.

– И сколько их ты уже прочла? – спрашиваю я.

– Я еще первый не одолела – «Протагор».

– Тогда, завтра поделись со мной своими мыслями, – с некоторым скепсисом говорю я. – Если тебе понравится, я, может быть, тоже почитаю.

– Да, когда рак на горе свистнет, – говорит Джулия. Прежде чем я успеваю ответить, она встает. – Пошли спать.

Я, зевая, следую за ней.

Мы начинаем совещание с некоторым опозданием, потому что Стейси и Боб были заняты какими-то заказами. Интересно, что там случилось? У нас опять появились проблемы? Неужели предупреждение Стейси насчет ресурсов, ограничивающих производительность (РОП), начинает сбываться? Она говорила, что это может случиться при любом росте продаж, а ведь продажи у нас медленно, но верно растут. Я отбрасываю эти мысли. Речь, скорее всего, идет о естественных накладках, которые не могут не возникнуть, когда уходящий на повышение менеджер по материальному снабжению передает дела своему преемнику.

Я решил не вмешиваться; если бы было что-то серьезное, они бы давно дали мне знать.

Разговор будет не легким. Все мы люди действия, и поиск неких фундаментальных мер – это что-то против нашей природы, что бы об этом ни говорил Боб.

Поэтому, когда мои менеджеры наконец рассаживаются, я напоминаю им, какой вопрос мы собираемся обсуждать. Если мы хотим, чтобы все начинания, предпринятые нами здесь, на заводе, можно было с успехом распространить на весь филиал, мы должны уяснить для себя, что мы, собственно, сделали – в самом общем, фундаментальном смысле. Простое повторение тех же практических действий не только ничего не даст, но во многих ситуациях невозможно. Мало того, что у заводов есть свои отличия; как можно, например, повышать производительность локальных ресурсов в сфере продаж или сокращать объемы партий при разработке новых изделий?

Только у Стейси есть идея, и она оказывается очень проста. Если Иона заставил нас задуматься над вопросом «какова цель компании?», Стейси предложила начать с вопроса «какова наша цель?» – не как личностей, а как менеджеров.

Мне это не нравится. Слишком теоретично. Боб зевает; ему явно скучно. Лу реагирует на мою не высказанную вслух просьбу и начинает игру.

С улыбкой он говорит:

– Но это же тривиально. Если цель нашей компании – «зарабатывать больше денег сейчас и в будущем», то наша работа – направлять филиал на достижение этой цели.

– А мы можем это сделать? – спрашивает Стейси. – Если цель включает в себя слово «больше», она вообще достижима?

– Я понимаю, что вы имеете в виду, – отвечает Лу, продолжая улыбаться. – Нет, конечно, такая «открытая» цель недостижима. Но мы должны сделать так, чтобы филиал двигался к этой цели. Стейси, вы правы в том, что это не единовременное усилие – мы должны стремиться к этому постоянно. Позвольте мне перефразировать свой первоначальный ответ. – Подчеркивая каждое слово, Лу произносит: – Хорошим делом было бы начать в нашем филиале процесс непрерывного совершенствования.

Повернувшись ко мне, Стейси говорит:

– Вы спрашивали, нет ли идеи, как подступиться к нашей теме? По-моему, нам надо начать с этого.

– Каким образом? – озвучивает Донован вопрос, который задает себе каждый из нас.

– Не знаю, – отвечает Стейси. Видя выражение лица Боба, она произносит: – Я и не утверждала, что это гениальное открытие. Это всего лишь идея.

– Спасибо, Стейси, – говорю я и подхожу к доске, которую никто не удосужился вытереть. – Мы должны признать, что это совершенно иной взгляд на вещи по сравнению с тем, который был у нас до сих пор.

Мы опять застряли. Вопрос Донована все еще не снят. Тогда я пытаюсь как-то расшевелить своих коллег, для чего вытираю доску и пишу большими буквами: «Процесс непрерывного совершенствования».

Это не помогает. Мы молча сидим, уставившись на доску.

– Комментарии? – спрашиваю я наконец.

И, как всегда, общие чувства озвучивает Боб:

– Меня уже тошнит от всех этих громких слов. Куда ни пойди, слышишь одно и то же. – Он встает, подходит к доске и, подражая оратору, торжественно произносит: – «Процесс… непрерывного… совершенствования!»

Возвращаясь на свое место, он продолжает:

– Даже если бы я хотел забыть это, то не могу. В этой фразе слышны приказы Хилтона Смита. Кстати, Алекс, эти приказы продолжают поступать, и даже чаще, чем прежде. Нельзя ли это как-то остановить, хотя бы ради экономии бумаги?

– Всему свое время. Не будем отвлекаться. Если из наших дискуссий мы не сделаем никаких выводов, то прекращение потока ненужных приказов станет единственным хорошим делом, которое я сделаю в роли руководителя филиала. Продолжайте, Боб, высказывайте то, что наболело.

Боба не нужно долго уговаривать.

– Каждый завод в нашей компании уже запускал не меньше пяти этих осточертевших проектов совершенствования. Если вы интересуетесь моим мнением, то я считаю, что это ведет лишь к проблемам с желудком. Спуститесь в цеха и только заикнитесь об очередной программе совершенствования – вы увидите реакцию. У людей уже выработалась аллергия на само это понятие.

– И что же вы предлагаете? – подливаю я масла в огонь.

– Делать то, что мы сделали здесь, – отвечает Боб. – У нас не было никаких формальных программ совершенствования. Но посмотрите, чего мы достигли. Без лишних разговоров, без громких слов мы сделали очень большое дело.

– Вы правы. – Я пытаюсь утихомирить вулкан, который сам же и разбудил. – Но, Боб, если мы хотим сделать то же самое в масштабах филиала, вы должны мне точно сказать, в чем разница между тем, что сделали мы, и тем, что пытались предпринять другие.

– Мы не запускали всех этих программ совершенствования.

– Это не совсем так, – возражает Стейси. – Мы много что предприняли – ив производственных процедурах, и в бухучете, и в контроле качества, и в локальных процессах, не говоря уже об изменениях, касавшихся отпуска материалов. – Подняв руку, чтобы Боб не перебил ее, Стейси заключает: – Да, мы не называли это проектами совершенствования, но я считаю, что названия не имеют значения.

– Так почему, как вы думаете, мы преуспели там, где многие потерпели неудачу? – спрашиваю я ее.

– Все очень просто, – встревает Боб. – Они говорили, а мы делали.

– А кто сейчас играет словами? – перебиваю я.

– Я думаю, главное отличие в том, – задумчиво произносит Стейси, – что мы по-разному понимали слово «совершенствование».

– Что вы имеете в виду? – спрашиваю я.

– Она абсолютно права! – восклицает Лу. – Это все вопрос бухучета.

Лу встает и начинает вышагивать по комнате. Мне редко случалось видеть его таким возбужденным.

Мы ждем.

Наконец он идет к доске и пишет:

ВЫРАБОТКА – ЗАПАСЫ – ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ

Затем он снова поворачивается к нам и говорит:

– Совершенствование производства все понимают едва ли не как синоним экономии затрат. Люди сосредоточены на сокращении операционных издержек, словно это самый важный показатель.

– Хуже того, – перебивает его Боб. – Мы пытались сокращать расходы, которые никак не отражались на операционных издержках.

– Правильно, – соглашается Лу и продолжает: – Но важно то, что мы на нашем заводе переключились на выработку как на самый важный показатель. И совершенствование для нас – не столько снижение расходов, сколько увеличение выработки.

– Вы правы, – соглашается Стейси. – Вся концепция «узких мест» сосредоточена не на уменьшении операционных расходов, а на увеличении выработки.

– Таким образом, вы считаете, – медленно говорю я, пытаясь переварить услышанное, – что ключ в том, что мы изменили шкалу приоритетов.

– Именно так, – отвечает Лу. – В прошлом самым важным параметром считались затраты, на втором месте шел объем производства, а на третьем – уровень незавершенного производства. – Улыбнувшись мне, он добавляет: – Важность этого последнего показателя мы не понимали до такой степени, что даже относили его к активам. Наша новая шкала иная. Выработка – самый важный показатель, потом идут запасы – в силу того значительного влияния, которое они оказывают на выработку, а операционные расходы оказываются в самом хвосте. И наши цифры это подтверждают. Выработка и уровень запасов изменились у нас на десятки процентов, в то время как операционные издержки сократились менее чем на два процента.

– Это очень важный урок, – говорю я. – Мы перешли из мира издержек в мир выработки.

После короткой паузы я продолжаю:

– Знаете, это выдвигает на первый план другую проблему… Изменение шкалы важности показателей, переход из одного мира в другой – это, вне всякого сомнения, изменение самой культуры. Как же мы собираемся изменить культуру целого филиала?

Я иду налить себе очередную чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.

– Знаете, Алекс, чего-то все-таки не хватает. У меня такое чувство, что избранный нами подход был другим.

– В каком смысле? – спрашиваю я.

– Не знаю. Одно могу сказать: мы не провозглашали никакой программы совершенствования, она возникла сама, по мере необходимости. Всегда казалось очевидным, каким должен быть следующий шаг.

– Наверное, вы правы.

После этого мы неплохо провели время, анализируя все предпринятые нами действия и убеждаясь, что каждое из них отвечает новой шкале приоритетов. Боб какое-то время задумчиво помалкивает и вдруг вскакивает на ноги.

– Я таки поймал эту шельму! – кричит он. – Вот чего нам недоставало!

Боб идет к доске, берет цветной мелок и обводит жирным кругом слово «совершенствование».

– Процесс непрерывного совершенствования, – говорит он. – Лу, зацикленный на своей бухгалтерии, заставил нас сконцентрироваться на последнем слове. Но ведь собака зарыта в первом слове. – И он обводит несколько раз слово «процесс».

– Если Лу зациклен на бухгалтерии, – несколько раздраженно произношу я, – то вы явно зациклены на процессах. Будем надеяться, что это пойдет нам на пользу.

– Разумеется, босс. Я знал, что у нас сам подход был другой, что дело здесь не просто в какой-то там шкале.

Сияя, он возвращается на свое место.

– Вы не хотите пояснить то, что сказали? – спокойным тоном произносит Стейси.

– А вы не поняли? – непритворно удивляется Боб.

– Никто не понял. – У нас у всех на лицах написано недоумение.

Боб оглядывает нас и, убедившись, что мы спрашиваем вполне серьезно, задает вопрос:

– Что такое процесс? Мы все это знаем. Это очередность шагов, которой нужно следовать. Правильно?

– Да.

– Так кто-нибудь ответит мне, что это за процесс, которому мы должны следовать? Вы думаете, что запустить программу совершенствования – это процесс? Мы на заводе ничего не запускали, мы просто следовали процессу. Вот что мы делали.

– Он прав, – тихо говорит Ральф.

Я встаю и жму Бобу руку. Все улыбаются.

Тут Лу спрашивает:

– А какому процессу мы следовали?

Боб не спешит с ответом. Подумав, он говорит:

– Этого я не знаю, но мы определенно следовали какому-то процессу.

Чтобы скрыть смущение, я поспешно предлагаю:

– Так давайте выясним это. Если мы следовали какому-то процессу, обнаружить его должно быть не трудно. Давайте подумаем, что мы сделали в первую очередь?

Прежде чем кто-то успевает ответить, берет слово Ральф:

– Вы знаете, а эти две вещи взаимосвязаны.

– Какие две вещи?

– В мире издержек, как выразился Алекс, мы заботились прежде всего об издержках. Мы старались сократить их повсюду, где приходилось тратить деньги. Мы смотрели на нашу сложную организацию так, словно она была составлена из многих звеньев и каждое звено надо было контролировать.

– Нельзя ли ближе к делу? – просит Боб.

– Пусть говорит, – защищает Ральфа более терпеливая Стейси.

Ральф игнорирует их обоих и спокойно продолжает:

– Это как оценивать качество цепи по ее весу. Каждое звено важно. Конечно, если звенья очень сильно отличаются друг от друга, мы можем применить принцип «двадцать на восемьдесят». Двадцать процентов переменных отвечает за восемьдесят процентов результата. Сам тот факт, что нам знаком принцип Парето, показывает, до какой степени прав Лу, – до какой степени мы находились в мире издержек.

Стейси кладет свою руку на руку Боба, чтобы не дать ему перебить Ральфа.

– Мы признаем, что шкалу надо менять, – продолжает Ральф. – Мы выбираем выработку в качестве главного показателя результативности. Где мы обеспечиваем выработку? В каждом звене? Нет. Только в конце всех операций. Понимаете, Боб, выбрать выработку в качестве главного критерия – значит перестать думать о весе цепи и задуматься о ее прочности.

– Я ничего не понимаю, – говорит Боб.

Ральфа это не смущает.

– Чем определяется прочность цепи? – спрашивает он Боба.

– Ее слабейшим звеном, мудрец вы наш, – отвечает Боб.

– Значит, если вы хотите увеличить прочность цепи, каким должен быть первый шаг?

– Найти слабейшее звено. Определить «узкое место»! – Боб хлопает Ральфа по спине. – Ну и ну! Какой молодец!

Похоже, Ральфу немного больно, но он сияет. Как и мы все, впрочем.

После этого все идет легко. Сравнительно легко. Вскоре весь процесс расписан на доске:

ЭТАП 1. Определить «узкие места» системы. (Определить, что «узкими местами» на нашем заводе являются печи и NCX-10, было не так уж трудно.)

ЭТАП 2. Решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места». (Это было забавно. Понять, что они не должны делать перерывов на обед, и т. п.)

ЭТАП 3. Подчинить все остальное принятому решению. (Сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями. Красные и зеленые ярлыки.)

ЭТАП 4. Увеличить пропускную способность «узких мест». (Возвращение в цеха старой «Змегмы», возвращение к прежним, менее эффективным технологиям…)

ЭТАП 5. Если на предыдущем этапе «узкое место» перестает быть «узким», вернуться к этапу 1.

Я смотрю на доску. Все так просто. Обыкновенный здравый смысл. Я размышляю – и уже не первый раз, – как это может быть, что я не понимал этого раньше? Из раздумий меня выводит голос Стейси.

– Боб прав, – говорит она. – Мы определенно следовали этому процессу и сделали не один цикл – даже природа «узких мест», с которыми нам приходилось иметь дело, менялась.

– Что вы понимаете под «природой „узких мест“»? – спрашиваю я.

– Я имею в виду серьезные изменения, – отвечает Стейси. – Когда «узкое место» меняется принципиально, превращаясь из станка во что-то совершенно другое, например в недостаточный рыночный спрос. Каждый раз, когда мы проходили весь цикл из пяти этапов, природа «узких мест» менялась. Сначала «узкими местами» были печи и NCX-10, потом «узким местом» стала система отпуска материалов – помните последний приезд Ионы? Потом им стал рынок, и я боюсь, что скоро «узкие места» вернутся в производственный процесс.

– Вы правы, – говорю я. И тут же добавляю: – Все-таки немножко странно называть рынок или систему материального обеспечения «узким местом». Почему бы нам не изменить термин и не называть это…

– Ограничениями? – предлагает Стейси.

Мы исправляем написанное на доске, а потом сидим и любуемся проделанной работой.

– Что бы мне еще предпринять, чтобы не снизить набранную скорость? – спрашиваю я Джулию.

– Никак не угомонишься? Алекс, зачем ты так изматываешь себя? Разве эти пять этапов, что вы разработали, недостаточное достижение для одного дня?

– Конечно, этого достаточно. Более чем достаточно. Найти ответ, который все ищут, найти способ систематически оставаться на пути непрерывного совершенствования – большой успех. Но, Джулия, я говорю совсем о другом. Как нам продолжить быстрое совершенствование завода?

– А в чем проблема? Кажется, там все идет очень гладко.

Я вздыхаю:

– Не совсем так. Я не могу слишком активно искать новые заказы, потому что боюсь, что любой рост продаж породит новые «узкие места» и опять вернет нас к необходимости диспетчеризации – это будет настоящим кошмаром. С другой стороны, я не могу слишком сильно расширять штаты и парк станков – существующий уровень прибыли этого пока не позволяет.

– Мой нетерпеливый муж, – смеется она. – Похоже, тебе нужно просто посидеть и подождать, пока завод не заработает достаточно денег, чтобы оправдать новые инвестиции. Как бы то ни было, дорогой, очень скоро все это станет головной болью Донована. Пора тебе предоставить другим беспокоиться.

– Может, ты и права, – говорю я.

– Все-таки что-то не так, – говорит Ральф, когда все рассаживаются поудобнее. – Чего-то все равно недостает.

– Чего? – агрессивно спрашивает Боб, готовый всеми силами защищать наше новое творение.

– Если этап 3 сформулирован правильно… – Ральф говорит очень медленно. – Если мы должны подчинить все остальное решению, принятому в отношении ограничения, тогда…

– Да ладно вам, Ральф, – перебивает Боб. – Что значит «если мы должны подчинить»? Разве есть сомнения в том, что мы должны подчинить не-ограничения ограничениям? Разве не ваш компьютер задает режим работы завода так, чтобы все операции подчинялись нашему решению относительно работы «узких мест»?

– Я в этом не сомневаюсь, – извиняющимся тоном произносит Ральф. – Но когда природа ограничений меняется, разве не следует вносить аналогичные изменения в работу всех не-ограничений?

– Это разумно, – поддерживает его Стейси. – Так что вас беспокоит?

– Я не могу припомнить, чтобы мы вносили такие изменения.

– Он прав, – смиряется Боб. – Я тоже не помню.

– Да, мы ничего такого не делали, – подумав, соглашаюсь я.

– А может, надо было бы? – задумчиво спрашивает Боб.

– Давайте разберемся, – предлагаю я. – Когда у нас в первый раз изменилось ограничение?

– Это произошло, когда некоторые детали с зелеными ярлыками начали опаздывать к сборочному конвейеру, – уверенно отвечает Стейси. – Помните, мы боялись, что появились новые «узкие места»?

– Да, – говорю я. – И тогда приехал Иона и показал нам, что это были не новые «узкие места», а просто ограничение сместилось. Ограничением стало то, как мы обеспечиваем завод работой.

– Я еще не забыл тот шок, который испытал, когда мы стали задерживать отпуск материалов, невзирая на то, что люди и станки простаивали, – комментирует Боб.

– И как мы боялись, что эффективность снизится, – добавляет Лу. – Оглядываясь назад, я поражаюсь той смелости, с какой мы пошли на это.

– Потому что это отвечало здравому смыслу, – продолжаю я мысль Лу. – И дальнейший ход событий подтвердил нашу правоту. Таким образом, Ральф, мы действительно изменили работу не-ограничений – по крайней мере, в данном случае. Идем дальше?

Ральф не отвечает.

– Вас еще что-то беспокоит? – допытываюсь я.

– Да, – говорит он, – но я не могу пока точно сформулировать, что именно.

Я жду.

Стейси не выдерживает первой:

– В чем дело, Ральф? Вы, Боб и я разработали последовательность действий для «узких мест», то есть ограничений. Потом вы запрограммировали компьютер так, чтобы он на основе этого перечня рассчитывал даты отпуска материалов. Мы определенно изменили режим работы не-ограничений, если, конечно, не считать ограничением компьютер.

Ральф нервно усмехается.

– Затем, – продолжает Стейси, – я попросила своих людей строго следовать этому списку. Произошло весьма серьезное изменение в режиме их работы – особенно если мы вспомним, как давили на них мастера, требуя работы.

– Но вы должны признать, – замечает Боб, – что самое большое изменение произошло непосредственно в производственном процессе. Большинству людей было очень трудно понять, что на самом деле мы не хотим, чтобы они работали без остановок. Не забывайте, что опасность очередного сокращения штатов продолжала висеть над нами.

– Наверное, все это правильно, – сдается наконец Ральф.

– А что стало с тем методом, который мы использовали одно время – красные и зеленые ярлыки? – интересуется Лу.

– Ничего, – отвечает Стейси. – А что должно было случиться?

– Спасибо вам, Лу, – оживляется Ральф. – Именно это меня и мучило. – Обратившись к Стейси, он продолжает: – Вы помните, ради чего мы внедрили систему ярлыков? Мы хотели установить четкие приоритеты, чтобы каждый рабочий знал, что самое важное и над чем нужно работать в первую очередь, а что второстепенное.

– Верно, – отвечает Стейси. – Именно ради этого. А, я поняла. Сейчас – в отличие от того, что было в прошлом, когда мы отпускали материалы только ради того, чтобы загрузить всех работой, – все задания имеют примерно одинаковую важность. Дайте-ка подумать.

Думаем все.

– Вот черт! – восклицает Стейси.

– Что такое? – спрашивает Боб.

– Я только что поняла, как подпортили нам жизнь эти проклятые ярлыки.

– В смысле? – недоумевает Боб.

– Я в замешательстве, – отвечает Стейси. – Я сама жаловалась на проблемы с этими шестью-семью ресурсами, ограничивающими производительность, всех поставила на уши, дошла до того, что потребовала ограничить рост производства. А теперь я вижу, что создала все эти проблемы собственными руками.

– Объяснитесь, Стейси, – прошу я. – Мы что-то не в курсе.

– Разумеется. Скажите, когда зеленые и красные ярлыки имеют смысл? Только когда перед рабочим центром образуется очередь и у работника есть выбор между дожидающимися своей очереди партиями: тогда он в первую очередь работает с деталями с красными ярлыками.

– И что?

– Самые большие очереди, – продолжает Стейси, – образуются перед «узкими местами», но как раз там ярлыки совершенно неуместны. Сравнительно большие очереди образуются также перед РОП. Эти ресурсы частично работают с «красными» деталями, проходящими через «узкие места», но обрабатывают и большое количество «зеленых» деталей, которые идут на сборку, минуя «узкие места». Сегодня они отдают приоритет «красным» деталям. Это естественным образом задерживает поступление на сборочный конвейер «зеленых» деталей. Мы вмешиваемся, когда бывает уже довольно поздно, когда «прорехи» в предсборочном буфере очевидны. Тогда и только тогда мы отправляемся на эти рабочие центры и в приказном порядке меняем приоритеты – по сути дела, восстанавливаем важность «зеленых» деталей.

– Так вы хотите сказать, – произносит как громом пораженный Боб, – что, если мы откажемся от ярлыков, будет намного лучше?

– Да, именно так. Если мы отменим ярлыки и рабочие станут действовать по старинке – обрабатывать все детали по мере их поступления – «первым пришел – первым вышел», – в буферах будет возникать меньше «прорех», моим людям не нужно будет искать заторы, и…

– И мастерам не нужно будет постоянно менять приоритеты, – заканчивает фразу Боб.

Я хочу убедиться, что все правильно понял:

– Стейси, так вы утверждаете, что ваше предупреждение насчет тех ограниченных ресурсов было ложной тревогой? Мы можем безопасно наращивать сбыт?

– Думаю, что так, – отвечает она. – Этим объясняется самая большая загадка, не дававшая мне покоя: почему в буферах перед «узкими местами» прорех сравнительно мало, а перед сборочным конвейером их образуется все больше. Кстати, друзья, тот факт, что «прорех» становится все больше, указывает на то, что со временем мы столкнемся с проблемой нехватки мощностей, но не в ближайшем будущем. Я должна заняться ярлыками немедленно. Завтра вы их уже не увидите.

– Что ж, дискуссия оказалась весьма плодотворной, – подвожу я итог. – Давайте продолжим. Когда у нас было снято второе ограничение?

– Когда мы начали отгружать заказы значительно раньше срока, – отвечает Боб. – То, что мы в состоянии выполнить заказ на три недели раньше срока, явно показывает, что ограничение уже не в сфере производства, а в сфере сбыта. Теперь уже нехватка заказов не давала заводу зарабатывать больше.

– Правильно, – соглашается Лу. – Как вы думаете, изменили мы что-нибудь в работе не-ограничений?

– Я ничего не менял, – говорит Боб.

– Я тоже, – произносит Ральф. – Стоп, минуточку! А с какой стати мы продолжаем отпуск материалов, ориентируясь на пропускную способность печей и NCX-10, если они больше не являются ограничениями?

Мы переглядываемся. Правда, с какой стати?

– И еще вопрос. Почему мой компьютер показывает, что эти рабочие центры по-прежнему являются ограничениями и заставляют нас продолжать загружать их на все сто процентов?

Я смотрю на Стейси:

– Вы понимаете, что происходит?

– Боюсь, что да, – признается она. – Сегодня определенно не мой день.

– Я все гадал, почему так медленно реализуются запасы конечной продукции, – говорю я.

– Может, кто-нибудь из вас объяснит, в чем дело? – требует Боб.

– Давайте вы, Стейси.

– Господа, не смотрите на меня так. Столько лет имея дело с завалами готовой продукции, любой на моем месте действовал бы подобным образом.

– Действовал как? – не выдерживает Боб. – Может, перестанете говорить загадками?

– Мы знаем, как важно было для нас обеспечить непрерывную работу «узких мест», – говорит Стейси. – Помните? «Час, потерянный в „узком месте“, – это час, потерянный всем заводом». И когда я заметила, что нагрузка на «узкие места» снижается, то приказала производить изделия впрок, на склад. Это было глупо, теперь я понимаю, но на тот момент, по крайней мере, запасы готовой продукции у нас были сбалансированы примерно на шесть недель вперед. Ничего общего с той ужасной ситуацией, которая у нас была, когда на складах мы имели гигантские завалы одних изделий и полное отсутствие других.

– Баланс – это хорошо, – произносит Лу. – Это означает, что запасы легко реализовать. Алекс, я советую вам не торопиться полностью расходовать эти запасы. Это может в перспективе сказаться на прибылях.

Теперь удивляется Стейси:

– Почему вы говорите, что не следует поскорее распродавать запасы готовых изделий?

– Не отвлекайтесь, – вмешиваюсь я. – Лу объяснит нам это позже. А сейчас мы должны скорректировать наш пятиступенчатый процесс. Теперь мы понимаем, насколько прав был Ральф, когда говорил, что чего-то здесь недостает.

– Можно я исправлю? – просит Стейси и идет к доске.

Она пишет:

1. ВЫЯВИТЬ ограничение(-я) системы.

2. Решить, как с максимальной пользой ЭКСПЛУАТИРОВАТЬ ограничение(-я) системы.

3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению.

4. СНЯТЬ ограничение(-я) системы.

5. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, вернуться к этапу 1, но при этом не позволить ИНЕРЦИИ стать новым ограничением системы.

Глядя на доску, Лу вздыхает:

– Все гораздо хуже, чем я думал.

– Наоборот, – с радостью говорю я. – Все гораздо лучше, чем я думал.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: