Люди не могут дать другим того, чем не обладают сами. Последователи просто не в состоянии воспитать лидеров.

Почему далеко не все лидеры воспитывают других по своему образу и подобию? На то существует, много причин. Иногда они просто не осознают огромной ценности, которую несет с собой воспитание новых лидеров. (Подробнее мы поговорим о ценности этого процесса в главе, посвященной закону скачкообразного роста.) Другие могут сосредоточивать так много внимания на своих поборниках и отдавать им так много времени и сил, что у них не остается практически ничего для своих ключевых сотрудников, из которых надо растить новых лидеров. Я подозреваю, что с Винсом Ломбарди дело обстояло именно так. Для других лидеров реальная проблема может состоять во внутренней неуверенности. Вспомните, чему учит закон наделения полномочиями: только уверенные в себе лидеры передают власть другим. Увлекались ли вы когда-либо в детские годы игрой под названием «Делай как я»? Знаю, что мне она нравилась. Даже тогда я хотел стать лидером. А вы помните, что нужно было делать, чтобы оставаться в той игре водящим? Надо было преднамеренно заставить тех, кто вас имитировал, совершать ошибки. За это они попадали в конец очереди. Есть и другие похожие игры, где водящий — лидер — должен предпринимать попытки сделать нечто такое, чтобы другие не смогли продублировать его. Проблема с играми типа «Делай как лидер» состоит в том, что для победы вам надо заставить другого участника проиграть. Это полностью противоположно тому, как вы поступаете, когда взращиваете лидеров.

В прошлом году, проводя семинар по вопросам лидерства в столице Индонезии Джакарте, я излагал слушателям закон воспроизводства и рассказал им об игре «делай как я». Далее я предложил добровольцу выйти ко мне, дабы иметь возможность наглядно показать, что происходит, когда лидер пробует опускать других, вместо того чтобы поднимать их.Я попросил этого добровольно вызвавшегося человека встать передо мной и положил руки ему на плечи. Затем я начал осаживать его вниз. Чем ниже я хотел опустить его, тем больше должен был наклоняться и приседать, чтобы добиться этого. Чем ниже я хотел его нагнуть, тем ниже должен был опускаться сам. То же самое происходит и в случае лидерства: чтобы опустить других, вы должны опуститься вместе с ними.

ВОСПИТАНИЕ ТЕХ, КТО ПОБЕДИТ ВЕЛИКАНОВ

Одно из моих любимых повествований, которое прекрасно иллюстрирует закон воспроизводства, — библейский рассказ про Давида. Почти каждый слышал историю о Давиде и Голиафе. Когда армия филистимлян выступила против царя Саула и народа Израиля и решила помериться с ними силами, то вызов израильтянам бросил Голиаф — огромный и могучий профессиональный единоборец. Он сказал, что готов сразиться с самым сильным из воинов Израиля, и пусть победителю достанется все: «выберите у себя человека, и пусть сойдет ко мне. Если он может сразиться со мною и убьет меня, то мы будем вашими рабами; если же я одолею его и убью его, то вы будете нашими рабами и будете служить нам». И кто же выступил вперед, чтобы принять этот грозный и чреватый последствиями вызов? Вовсе не могущественный царь Саул или кто-либо из его закаленных ветеранов. Давид, непритязательный юноша и сын пастуха, встал, чтобы противостоять великану, и, воспользовавшись пращой, швырнул камень прямо в лоб Голиафа, сбил его с ног, оглушил, а затем отсек голову гиганта его же собственным мечом.

Все мы отождествляем себя с подобным рассказом, потому что любим возгласы одобрения в адрес того, кто поначалу считался обреченным на поражение. Но многие не знают продолжения данной истории. Давид вырос, возмужал и сам превратился в воина, а в конечном счете стал царем Израиля. Но перед этим он воспитал группу великих воителей, которых называли его «отборными мужами». Не менее пяти из них также стали победителями великанов — точно так же, как их лидер. Мог ли достичь этого Саул, предыдущий царь? Нет. Для этого требовался человек, который в свое время сам сумел сделать то, чему потом научил других мужей Израиля. И точно так же, как нужен победитель великанов, дабысотворить других победителей великанов, требуется лидер, чтобы воспитать других лидеров.

МЫ УЧИМ ТОМУ, ЧТО ЗНАЕМ САМИ, И ВОСПРОИЗВОДИМ ТАКИХ, КАКОВЫ МЫ САМИ

Мне очень повезло в смысле воспитания, потому что я вырос в доме подлинного лидера — моего отца Мелвина Максвелла. На заре своей жизни я каждый день получал уроки работы и взаимодействия с людьми, понимания приоритетов, личностного развития через посредство особого плана персонального роста, а также уроки того, какую цену приходится платить за лидерство. Некоторая часть из того, что я узнавал, являлась плодом его прямого обучения. Но большая часть этих знаний являлась результатом моего пребывания близ него, исходила из наблюдения за тем, как он общается с другими, и извлечения уроков из его образа жизни и мышления. В результате ко времени поступления в колледж я уже располагал вполне приличной интуицией и понимал вопросы лидерства лучше, нежели большинство моих ровесников. С тех пор я продолжаю систематически пополнять свои знания о лидерстве. И для получения новых сведений по данному вопросу я специально искал общения с великими лидерами. Если и вы хотите как лидер продолжать свое развитие, то должны действовать точно так же. Проводите время в общении с самыми лучшими лидерами, каких сможете отыскать. Если вы только начинаете такую учебу, то вам может быть полезно побольше общаться с теми, юго близок вам по роду занятий, чтобы получить возможность лучше овладеть азами своей профессии. Но как только вы обретете подобную основу, начинайте учиться лидерству у людей, которые функционируют в самых разных .сферах деятельности. Я многое узнал от деловых людей, священнослужителей, политических деятелей, генералов, от профессионалов, занимающихся спортивным играми, от импресарио и антрепренеров. Указанный список еще можно продолжать. Независимо от сферы деятельности принципы лидерства остаются теми же самыми.

Не каждый и не сразу понимает это. Например, несколько лет назад, когда я сказал своему брату Ларри, что собираюсь начать более серьезно и в большем объеме заниматься обучением вопросам лидерства в деловой сфере, он отнесся к этому немного скептически. Ларри бизнесмен по природе. Занимаясь торговлей недвижимостью, он достиг финансовой независимости еще в то время, когда ему не исполнилось и тридцати лет, а сейчас он заседает в правлениях нескольких компаний и является членом попечительскою совета одного университета. И Ларри вовсе не был уверен, нужны ли бизнесменам лекции о лидерстве, которые станет им читать бывший пастырь. Но я знал, что лидерство есть лидерство, и его принципы применимы независимо от того, где вы функционируете и чем занимаетесь. И вот, когда я, питая в этом плане достаточную уверенность, начал преподавать вопросы лидерства в таких организациях, как «Wal-Mart», «Sams Club», «Mary Kay» и «Baillie Lumber», а работавшие там люди увидели, что излагаемые мною общие принципы работают и применительно к ним, они стали просить о моих новых выступлениях и семинарах. Почему же столь крупные компании ищут совета от человека, возглавляющего всего лишь четыре маленькие фирмы? Да потому, что они понимают закон воспроизводства. Они знают: чтобы вырастить лидера, нужен лидер, независимо от того, про какую область занятий идет речь.

СДЕЛАЙТЕ СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ

Единственный способ, который позволит вам развивать способности других лидеров, таков: вы должны сами становиться лучшим лидером. Если вы уже предприняли те первые шаги, о которых шла речь ранее, вас нужно только похвалить, одобрить и призвать не останавливаться. Это означает, что вы достигли положения, позволяющего начать воспитание других лидеров. Приступая к такому роду деятельности, имейте в виду, что лидеры, которые взращивают других лидеров, умеют...

ВИДЕТЬ ОБЩУЮ КАРТИНУ

Каждый эффективный наставник по вопросам лидерства ставит воспитание лидеров на одно из самых приоритетных мест в своей жизни. Он знает, что потенциал его организации зависит от постоянного роста тех лидеров, которые в ней работают. Чем больше там лидеров и чем они сильнее, тем выше его личные шансы на успех.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: