МИФЫ, РИТУАЛЫ, ТРАДИЦИИ И ИХ РОЛЬ В КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

План:

1. Классификация мифов. Цели мифов.

2. Задачи ритуалов поощрения, порицания, интеграции.

3. Задачи собеседований при приеме на работу и аттестаций сотрудников.

Задание 1

При каком условии рассказы о героях компании будут восприниматься благожелательно, и способствовать повышению производительности труда?

«Значительное место в мифологии предприятия занимают герои. Как правило, «отцы-основатели» компании, последующие выдающиеся лидеры – руководители запечатлеваются в памяти служащих в образах – легендах. Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, «герои ситуации» – это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время отдающих компании». Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное – сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель – тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу» [11, С. 223].

Задание 2

Можно ли через ритуалы, мифы, традиции управлять умонастроениями людей и создавать не только у работников, но и у клиентов, потребителей положительное отношение к компании?

«Ритуалы поощрения – призваны показать одобрение компанией чьего – то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что – либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Ритуалы порицания – сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

Ритуалы интеграции – те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы – это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, как следует из изученного материала, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена» [13].

Задание 3

Отличаются ли виды (формы) аттестации сотрудников в отечественных и зарубежных фирмах и компаниях, учебных заведениях?

«В настоящее время существуют два вида аттестации, в разных компаниях они имеют свою специфику. Первая форма представляет собой процедуру оценки непосредственным начальником результатов трудовой деятельности сотрудника по разнообразным параметрам, предусмотренным аттестационным листом. Результаты аттестации сообщаются сотруднику на собеседовании. Например, в компании «Хьюлит Паккард» вышестоящий менеджер выставляет сотруднику одну оценку от единицы («сотруднику необходимо корректировать свою деятельность») до пятерки («особо выдающийся сотрудник»). Затем оценки обсуждаются на аттестационной комиссии. Все аттестованные получают конверт, где находится благодарственное письмо от руководства с оценкой, и принимают в устном виде напутственные слова. Чем выше балл, тем больше возможность для роста карьеры и оплаты труда.

Другая форма носит название «Управление посредством постановки целей». В этом случае руководитель с сотрудником заранее разрабатывают его индивидуальный план работы, ставят конкретные задачи, определяют сроки их выполнения. Во время аттестации проверяется, что из намеченных целей достигнуто. Подобного рода оценки требуют от сотрудников максимума усилий, и процесс аттестации порой превращается в своеобразный марафон.

В бюджетной сфере России введена масса премий и надбавок, которые руководители раздают зачастую по своему усмотрению. Субъективный фактор становится главным, а работник все менее защищенным от произвола руководства. Новая система оплаты труда, на самом деле, сдельно – премиальная. Получение стимулирующей части зарплаты связывают и с аттестацией работников, хотя аттестация должна проводиться по должности, по сути работы, а не по особым успехам на этом поприще. Поскольку от всех требуются особые успехи и формальные показатели (тестирование), то содержание основной работы страдает, а корпоративная культура и культура организации ухудшается.

В других, внебюджетных организациях размеры и формы оплаты труда и внезарплатного стимулирования тоже имеют свою специфику. Если в российских фирмах основную часть дохода сотрудников составляет заработная плата, то в иностранных – различные бонусы и специальные льготы. Например, зарплаты «Рэнк Ксерокс» корректируются два раза в год в соответствии с индексом инфляции. Кроме того, сотрудники раз в год получают две с половиной тысячи рублей из фонда социального страхования и одну тысячу долларов в случае рождения в семье ребенка.

А так оценил подходы к оплате труда французов генеральный директор одного рекрутингового агентства: «Они галантны и обходительны как гусары, но когда дело доходит до денег, гусары превращаются в полковников, которые жмутся из-за каждой копейки».

Японская система оплаты труда идеальна для тех, кто ценит постоянство и уверенность в завтрашнем дне. Каждый месяц можно знать наверняка, что получите стабильную заработную плату и неизменную премию, даже если этот месяц работали не очень успешно. Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации

Любопытные тенденции в этой сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4 – 5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост.

Критично относятся к японской системе продвижения по службе в зависимости от стажа работы российские менеджеры, они считают ее «демотивирующей» и несправедливой.

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры. Однако он должен быть "одухотворен", "оживлен" корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры» [8].

Задание 4

Используя словарь-справочник, установите соответствие между понятиями, приведенными в первом столбце, и их определениями, приведенными во втором столбце:

Самостоятельная работа № 5

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: