Структурный анализ отраслей

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения.

Суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров или услуг – заменителей;

3) способностью поставщиков торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Рис.5.1.1. Силы, определяющие конкуренцию в отрасли

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, поскольку они приводят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта. Наличие товаров – заменителей создает пределы для цены, так как при установлении более высоких цен покупатель обратится к заменителю, что снизит объем производства в отрасли. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли также снижает прибыльность, поскольку чтобы удержать свои позиции, фирма должна платить – расходы на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), организация сбыта – либо снижать цены, следовательно, прибыль уходит к покупателю.

Естественно, что значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками.

М. Портер выделяет следующие причины, исходя из которых структура отрасли важна для международной конкуренции:

· учитывая разную структуру в различных отраслях, для успешной конкуренции надо выполнять разные требования;

· зачастую отрасли, важные для высокого уровня жизни, - это как раз те, которые имеют привлекательную структуру; уровень жизни в немалой степени зависит от способностей фирм страны успешно внедриться в отрасли с выгодной структурой;

· изменение структуры создает реальные возможности для страны внедриться в новые отрасли.

Позиция в отрасли

Позицию в отрасли определяют конкурентное преимущество и сфера конкуренции или широта цели, на которую фирма ориентируется в пределах своей отрасли.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Определение сферы конкуренции заключается в решении фирмы, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, где продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях конкурировать.

Исходя из вышеизложенного М. Портер выделяет типовые стратегии.

Ни одна стратегия не подходит абсолютно для всех отраслей, напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий.

Создание и удержание конкурентного преимущества

Источники конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество достигается из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности.

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо отрасли М. Портер делит на следующие категории.

Условно можно выделить две группы: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, а именно технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), т.е. поддерживающая деятельность.

Рис.5.2.1. Типовые стратегии

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности.

Рис. 5.2.2. Цепочка ценности

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: