Понятие внешней среды организации

Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части.

Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Для адекватного анализа внешней среды, ее тенденций и перемен в ее факторах применяются специальные методы.

Одним из таких методов является вероятностный сценарий будущего, представляющий собой описание развития нынешней ситуации на предстоящий определенный период времени и основанный на прогнозах относительно изменений в группах факторов внешней среды.

Очень популярным на Западе стал и так называемый СВОТ – анализ (SWOT – analysis). Это сокращение образовано из начальных букв слов, обозначающих четыре анализируемых характеристики организации по отношению к внешней среде:

1. Strengths (Силы), т.е. ее сильные стороны в данной или будущей среде;

2. Weaknesses (Слабости) – ее слабые стороны;

3. Opportunities (Возможности) – открывающиеся во внешней среде возможности;

4. Threats (Угрозы) – возникающие во внешней среде угрозы для деятельности организации.

Такой самоанализ позволяет учесть сильные и слабые стороны, продумать меры, как укрепить первые и усилить вторые, чтобы адекватно ответить на угрозы и воспользоваться возможностями.

Могут быть применены и иные методики анализа. Главное, что при любой методике в основе анализа лежит исследование факторов внешней среды, носящее системно-ситуационный характер.

Общее число таких внешних факторов и их вариативность, конечно же огромны и не поддаются описанию. Поэтому необходимо выделить как основные характеристики внешней среды, так и важнейшие группы действующих в ней факт.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным. В процессе функционирования на организацию возлагают внешние силы в виде: Факторов прямого воздействия (ближайшее окружение); Факторов косвенного воздействия (общее окружение).

Факторы прямого воздействия : 1.Собственники (энергетических ресурсов); 2. Законы и гос органы власти; 3.Поставщики, партнеры и посредники; 4. Инвесторы(различные фонды и гос программы); 5.Трудовые ресурсы (рынок труда);6.Потребители, заказчики, клиенты (определяют объем производства или продаж);7.Конкуренты (опред цену, качество)

Факторы косвенного воздействия: 1.Экономческое окружение (опред уровнем развития экономики и оказывает существенное влияние на стоимость ресурса).2.Политическое окружение (способы и цели управления экономикой).3.Технологическое окружение (НТП).4.Социально – культурное окружение (влияет на трудовые отношения, з/п, условия труда).5.Международное окружение (при наличии международных контрактов – важный фактор).

Методы анализа внешней среды:

· методы SWOTи PEST-анализа

· МАТРИЦА БКГ.

В основе матрицы БКГлежит модель жизненного цикла товара (предприятия), в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар-«собака»)

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, Когда темпы роста рынка замедляются, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста,

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях, Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра

«Звезды» надо оберегать и усиливать,

2. «Дойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и,конечно, «доить»,

3. «Проблемы» («трудных детей») надо изучать специально.,

4. От «Собак» следует избавляться.

Стратегический анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

• определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

• оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

• оценить равновесие корпоративного портфеля

12. Виды организационных структур предприятия, централизация и децентрализация в организации

Организационная структура предприятия представляет собой набор правил, определяющий взаимосвязь вспомогательных производственных подразделений, управляющих служб, субординацию и координацию деятельности.

1. Линейная структура- прямое подчинение руководтелю подчиненных (характерно для небольших организаций с ограниченным числом сотрудников)

2.Функциональная орг-я структура. Президент-вице-президент-вице-президент: каждя составная часть предприятия выполняет свою функцию: плановый отдел планирует работы, производственный-выпуск продукцииФункциональное подразделение находится горизонтально. Отделы соответствуют главным задачам и целям предприятия. Преимущества: простота; стимулирование деловой и проф-й специализации; уменьшенное дублирование усилий и потребление матер-х ресурсов. Недостаток: каждое подразделение заинтересовано в реализации своих локальных целей и задач. Целесообразно исп-ть в след орг-х: выпускающих ограниченную номенклатуру продукции; действующих стабильных внешних условий; решение стандартных управленческих проблем.

2.Дивизиональная (филиальная структура). Подразделения специализируются на производстве одного продукта. Ген дректор- руководитель корп продаж с отделами-маркетинг, продажа,закупка,бухгалтерия. С дру стороны- производ отдел-теже самые отделыДивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч, при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения; волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

3.Матричная структура : двойное соподчинение членов проекта группы- с одной стороны-руководителю поекта, с другой- руководителю функционального отделахарактеризуется тем, что члены проектных групп находятся в подчинение, как руководитель проекта, и начальников подразделений, в которых они работают постоянно. Преимущества матричной структуры: эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления "снизу доверху" и организационных инициатив - "сверху донизу".

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: