Каковы сегодня полномочия и обязанности менеджера среднего звена?

Наш бизнес состоит из четырех ключевых дисциплин: творческого отдела, отдела по работе с клиентами, отдела стратегического планирования и отдела по работе со средствами массовой информации. В отделе по работе с клиентами ключевые сотрудники – это account director. Их задача – полностью владеть процессом отношений с клиентами. Последние два года мы пытались приучить людей самостоятельно принимать решения и потом за них отвечать. Сегодня я считаю, что у нас работают очень сильные менеджеры на этих позициях. Для меня также очень важно, что им есть куда расти и есть чему учиться. На каждой позиции должны быть люди с запасом роста, тогда запас роста будет и у всей компании.

Немного иначе организован творческий отдел. До определенного момента этим подразделением я управлял единолично. И так получилось, что достаточно большое количество сильных сотрудников в качестве руководителя отдела не воспринимали никого, кроме меня. Понятно, что я их нанимал, воспитывал, растил. Но среди них не нашлось лидера, человека, который смог бы повести всех за собой. Поэтому было принято тактическое решение ввести институт руководителей групп, то есть таких мини-креативных директоров, каждый из которых отвечает за свой участок работы. Их четверо, и они формируют творческий совет. Я хочу, чтобы этот совет полностью управлял творческим отделом. К сожалению, не обходится без проблем, связанных с коллективным руководством. Видимо, с похожими проблемами сталкивалось в свое время Политбюро. В нашем же случае, с моей точки зрения, количество плюсов перевешивает количество минусов. Если это соотношение нарушится, мы перейдем к другой схеме. Ведь любая схема – это только инструмент.

Как организовано взаимодействие между специалистами из разных ключевых дисциплин?

Мы давно пришли к идее работы в командах. В нашей компании, помимо деления по отделам и функциям, есть еще деление по задачам и по клиентам. В такие мини-команды входят специалисты из всех ключевых дисциплин. Ведь на самом деле неважно, сотрудник какого отдела не справился. Если клиент недоволен, в проигрыше вся команда.

Когда мы работали по классической схеме, у сотрудников была возможность перекладывать вину друг на друга. Творческие сотрудники обвиняли менеджеров по работе с клиентами, и наоборот. Сейчас за весь проект отвечает команда. Например, дизайнер, получив от клиентского отдела не слишком внятное задание, может поднять этот вопрос на ранней стадии проекта и затем принять участие в формулировке нового, более точного. Все это приведет к тому, что структура будет еще более плоской, возникнут какие-то новые принципы организации работы. Я очень рад тому, что подобные процессы происходят не только у нас, но и в лучших рекламных агентствах на Западе.

В большом BBDO?

Большое BBDO – слишком крупное агентство и поэтому достаточно консервативно, но мы можем позволить себе быть более смелыми, более радикальными, более передовыми потому, что не настолько богаты. Это богатые становятся ленивыми. А нам есть куда расти.

Проблема взаимодействия специалистов из разных отделов возникает, но, чтобы справляться с ней эффективно, мы используем ряд методов. Во-первых, как я часто повторяю, необходимо с самого начала договориться о принципах совместной работы. Во-вторых, очень важно выработать понятные всем сторонам процедуры. К сожалению, мы не можем закрыть на полгода агентство, пригласить консультантов и спокойно отрабатывать процедуры. Нам приходится все делать на ходу. Конечно, при этом мы совершаем ошибки, но у нас есть цель и есть воля, и мы эту задачу, какой бы сложной она ни была, обязательно решим.

В-третьих, необходимо доверие. Доверие может возникнуть только в результате совместной работы, только постепенно. В чем-то оно похоже на брэнд, его очень легко разрушить, если обращаться неаккуратно. На протяжении длительного времени компания работала как единый механизм. Но в какой-то момент за счет быстрого роста мы немного это доверие растеряли. Я считаю, что теперь у нас нет другого выбора – доверие может возникнуть только в результате совместной работы. Никакие увещевания, никакие приказы, никакие бонусы к его созданию не приведут. Совсем недавно мы проводили «веревочный тренинг», одной из задач которого как раз и была выработка взаимного доверия. Мы вывезли группу из 80 человек за город, и тренеры заставили их выполнять простые упражнения, на которых очень хорошо моделируются принципы командной работы. Например, финальное упражнение – преодолеть гладкую четырехметровую стену всей группой, безо всяких дополнительных приспособлений и не разговаривая друг с другом. Сначала люди, конечно, находились в ступоре. Действительно, что можно поделать с гладкой высокой стеной, на которую и вскарабкаться-то нельзя. Но самое интересное, что всего за двадцать семь минут восемьдесят человек успешно преодолели это препятствие. Все как один. Молча. И никто не пострадал. Я считаю, что в результате сотрудники очень многому научились. В реальной рабочей атмосфере на получение такого опыта мы бы потратили гораздо больше времени.

Есть ли фактор стиля или почерка в творческом отделе?

Да, есть. Честно говоря, я не знаю, собственный стиль, собственный почерк агентства – хорошо это или плохо. Как правило, за каждым брэндом стоит очень сильная личность. Просто потому, что хорошие идеи приходят в одну голову. А затем какой-то конкретный человек заражает этой идеей остальных. У BBDO есть свой стиль, но в то же время нам хотелось бы иметь более широкий горизонт. Но, может быть, благодаря существованию собственного почерка мы сотрудничаем именно с теми клиентами, с которыми нам интересно работать, и не работаем с теми, кто не соответствует нам по энергетике, драйву или стилю. И я не считаю, что это плохо.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: