Сделай Сам Свою Работу на 5

Методы оценки руководителей





Самыми распространенными являются поведенческие методы оценки руководителей. Поведенческие методы оценки основаны на измерении компетентности руководителя через фиксацию и анализ устойчивых примеров его производственного поведения, проявляющееся в процессе решения им конкретных управленческих задач. Механизм действия данных методов базируется на описании «правильного производственного поведения» (поведения, способствующее реализации предприятием его бизнес - целей), характерного для данной должности данного предприятия и сравнении с ним того, поведение которое демонстрирует конкретный руководитель.

Поведенческие методы можно успешно использовать для решения таких задач как:

- повышение эффективности деятельности предприятия, в том числе за счет предоставления информации руководителям о том, насколько их действия соответствуют потребностям предприятия, в чем они эффективны, а в чем – нет, а также за счет определения потребности в обучении и развитии;

- мотивация руководителей, так как оценка удовлетворяет потребности управленцев в получении информации о том, насколько хорошо они выполняют те или иные действия;



- распределение вознаграждения. Однако, критерий «правильное производственное поведение» не должен иметь решающий вес при формировании вознаграждения руководителей.

Оценка эффективности деятельности руководителей является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия. Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.
Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня - тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, начальников отделов и т.д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня - тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.



Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей, так как несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе. Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия. [9]

Существуют также методы, основанные на оценке компетенций. Компетенции – это комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы конкретной должности конкретного предприятия.

Преимущества данного метода:

- позволяет привлечь внимание руководителей к тем компетенциям, которые требуют развития и определить пути, которыми это можно сделать;

- при его адекватном использовании возникает мотивирующий эффект. Это происходит за счет совместной работы оцениваемого руководителя и оценивающего, когда обе стороны обсуждают уровень развития компетенций оцениваемого и решают, какие развивающие и обучающие мероприятия необходимы для дальнейшего прогресса;



- позволяет отследить динамику развития компетенций руководителей;

- позволяет сравнить руководителей между собой (по степени развития компетенций). [10]

Технология проведения оценки на основе модели компетенций:

· Этап 1. Разработка модели компетенций. Первоначально необходимо описать функции, которые выполняет оцениваемая должность, и выделить наиболее важные из них.

· Этап 2. Подбор и адаптация методов оценки компетенций.
После того, как определены ключевые компетенции и по ним разработаны образцы поведения, необходимо подобрать инструменты их оценки (например, структурированное интервью или интервью по выявлению поведенческих примеров, психометричекое тестирование, имитационные упражнения и ролевые игры, самооценка).

· Этап 3. Подготовка и проведение процедуры оценки. На данном этапе необходимо определить экспертов, способных оценить компетенции при помощи выбранных способов и, при необходимости, провести обучение экспертов. После этого, необходимо провести оценку компетенций руководителей.

· Этап 4. Разработка Плана развития. По результатам оценочной процедуры оцениваемый руководитель и его непосредственный начальник составляют План развития.

Метод оценки, основанный на компетенциях, может применяться для оценки руководителей любого уровня управления. [10]

Иные методы оценки персонала представлены в таблице 2.4

 

Таблица 2.4 - Методы оценки персонала

 

Название метода Краткое описание метода
Биографический метод Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные характеристики по произвольной форме Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Собеседование Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям. В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых
Групповые дискуссии Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем
Анализ конкретных ситуаций (case - study) Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме
Метод экспертных оценок Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников
Метод критических ситуаций Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)
«Папка руководителя» (ин-баскет) Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов

Примечание: Источник – [11]

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.