адаптивные организационные возможности

Человек в организационной системе

Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее. Каждая организация формируется на основе определенных должностей. Их взаимозависимость представляет собой организационную структуру, которая так или иначе упорядочивает поведение работников по распределению полномочий и ответственности. Высшим уровнем организации поведения является сотрудничество. Оно развивается в результате управленческого взаимодействия в среде высшей администрации и в малых профессиональных группах. Системная организация поведения работников обеспечивается посредством межгрупповой координации функциональных и производственных подразделений. Изначальным в понимании среды организационного поведения являются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. И если у него уже есть опыт работы, то имеется и определенный образ организации, так что он может сравнивать те или иные образы (представления) организации. Это и определяет поведение человека в организационной среде. Он соотносит различные образы организации с тем «Я-образом», который сложился как его представление о самом себе. Если образ организации и «Я-образ» совмещаются в его сознании, то поведение становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать трудноадаптивным, приспособленческим и дезадаптивным, т.е. конфликтным.

Социокультурный образ организации

Образ организации субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть человек работающий и каково его социокультурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая альтернативу: «Человек для дела или дело для человека?» В первом случае для организации важен исполнитель, во втором — инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, которое для человека работающего вырастает в личную проблему: «Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать, вообще, для чего я работаю и для кого?»

Сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий: «экономический человек» (начало XX в.), «психологический человек» (середина XX в.), «технологический человек», воспроизводящий тейлоровское и фордовское отношения к нему на новой компьютерно-инжиниринговой основе (последняя треть XX в.), «этический человек», «выросший» из потребности взаимных обязательств в бизнесе и в организационном управлении (последняя четверть XX в.)

Стереотип «экономический человек».В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Босс убежден, что только повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип «деньги решают все!» оказывается ведущим в его сознании. Этот стереотип «живет» в сознании главы фирмы, то затухая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефицит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.

Стереотип «психологический человек». Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренинга. Этот стереотип сформировался в результате самостоятельного чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта работы в организациях, особенно в сфере управления поведением работников, в области делового общения на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и «раскрутки» торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена достаточно емко: «Без психологии нельзя!»

Стереотип «технологический человек». В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. Данный стереотип «технократирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: «Без технологической дисциплины нельзя!» и «Новая техника — залог успеха!»

Стереотип «этический человек». В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регулятивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей, для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого.

Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала создают четыре сегмента организационного поведения (рис. 1.1), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу): автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

Если у руководителей организации неравновесно выражены стереотипы, то и сегменты организационного поведения могут быть деформированными. Исходная диагностика организации позволяет измерять наполненность этих сегментов (т.е. их состояние) в зависимости от проявления тех или иных стереотипов главы фирмы и его топ-менеджеров.

В данном случае при оценке применялась сферическая концептуальная модель, где индикаторами замеров были стрелки, перемещавшиеся по «циферблату» к точке со значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0 (рис. 1.2). Затемненное пространство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как произошла смена стратегической линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой модели «заставить» к управленческой модели «заинтересовать». Агрегированным индикатором смены стратегий стал показатель «удовлетворенность — неудовлетворенность».

В ригористическом сегменте «обязательность» трансформировалась в «самововлеченность», что означает добровольное (а не принудительное!) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника.

Организация вышла из кризиса, поскольку у главы фирмы произошла переоценка ценностей: рабочая сила стала рассматриваться не как товар на рынке труда, а как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд — не как цена товара, а как признание социальной значимости труда человека. Это стало возможным потому, что глава фирмы испытывал колебания между двумя стратегическими линиями поведения: «заставить — заинтересовать».

адаптивные организационные возможности

Сферическая модель исследования сегментов организационного поведения, которая представлена на рис. 1.2, дает возможность анализировать их не только как правую и левую полусферы, но и как верхнюю и нижнюю. Верхняя исторически отражает двоякое представление о морали: безусловное следование долгу (кантовский категорический императив) и свободу морального выбора. В первом случае человек оказывается во власти внешних регуляторов его поведения в организации, во втором — он сам выбирает линию поведения в зависимости от тех или иных мотивов. Можно считать, что первый вариант необходим потому, что организация не может функционировать без общих категорических требований к своим работникам, а второй — из-за того, что организация должна развиваться, опираясь на свободу маневра ее сотрудников в подразделениях. При безусловном следовании долгу человек подчиняется нормам поведения, принятым в организации, а при свободе выбора сам участвует в процессе нормообразования, поскольку своим поведением творит новые нормы.

Правая часть верхней полусферы свидетельствует о необходимости сохранения организации, а левая — о необходимости ее обновления. Такая борьба постоянно происходит в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Но в общих случаях главным ее компонентом является ответственность работников за сохранение и обновление организации. Эта ответственность проявляется в поведении сотрудников в двух формах: «по долгу» и «по совести».

Здесь ригоризм как понятие означает категорическое следование служебному долгу, что может происходить даже вопреки здравому смыслу. Это исключает компромиссы, порождая формализм. Ригористические формы проявления ответственности работников различны.

Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерческую организацию, человек попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм.

Конфиденциальное поведение предполагает, во-первых, точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, во-вторых, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны, в-третьих, проверку сотрудников «на надежность», в-четвертых, ограничения в их образе жизни (избегать спиртного, сократить личные контакты, не обсуждать дела фирмы с посторонними людьми, не нести доверительную информацию в семью и др.)

Совершенно другой тип ответственности воспроизводится в автономном сегменте. Для него характерна свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, когда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести». Чем ниже значения по сферической шкале, тем менее выражены переживания ответственности. Как правило, в этом сегменте ответственность является моральной потому, что работник отвечает за свое поведение перед сотрудниками, с которыми он делает совместную работу. Здесь полностью действует принцип «Не навреди!»

Автономное поведение работников проявляется в трех показателях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им применить; временнóй темп (быстрее или медленнее работать) и временнóй ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами.

В данном сегменте развита система делегирования полномочий, где и формируется инициативный тип работника. Это ярче прослеживается в работе тех сотрудников, которые ищут и применяют новые методы работы, особенно с клиентами. Именно в автономном сегменте и возникают все новации в организации.

Теперь важно проанализировать нижнюю полусферу, где настроенность сотрудников на дело может стимулировать их высокую самоотдачу. Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она «сигнализирует» о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически — материальным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. Предполагается, что резервуар возможностей работников таится не в узкой мотивации их труда, а в формировании высокой самооценки.

В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда. Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

• По прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

• По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.

• По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

• По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

• По особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

• По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Чем более индивидуализированы оплата труда и компенсационные затраты на работников, тем более совершенен мобилизационный сегмент организации.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (срывами надежд). В нем работа оценивается тоже в биполярных представлениях, а именно: «творческая — исполнительская», «сложная — простая», «разнородная — однородная», «новая — привычная», «напряженная — спокойная», «срочная — несрочная», «однообразная — разнообразная», «совместная — индивидуальная», «сменная — несменная», «ритмичная — аритмичная», «опасная — неопасная», «вредная — невредная», «приятная — неприятная», «квалифицированная — малоквалифицированная», «мужская — женская», «комфортная — некомфортная», «престижная — непрестижная», «трудоемкая — нетрудоемкая», «суетливая — размеренная», «кропотливая — некропотливая». Оцениваются также организующие и дезорганизующие факторы, т.е. помогающие или мешающие работать.

Как правило, для работников очень важны отношения в коллективе, особенно для женщин. Они прослеживаются по таким соотношениям, как «доброжелательные — недоброжелательные», «коллективистские — эгоистические», «деловые — межличностные», «официальные — неофициальные», «интриганские — открытые», которые помогают или мешают выполнять работу. Но особенно важны управленческие отношения с непосредственным руководителем.

.Если же отношение не налаживаются, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление типичных симптомов «роботизации».

Японский техностресс. (Акиро Хасимото, 1986 г.).

Адаптационные возможности организации заложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой организационного поведения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: