Исследование групповых процессов

Ученые из коллектива Роберта Вуда провели еще одно потрясающе интересное исследование²⁸⁰. На этот раз они создали мини-группы менеджеров — тридцать групп по три человека в каждой. В половине групп все трое имели установку на данность, а в другой половине все придерживались установки на рост.

Менеджеры с установкой на данность были убеждены, что «люди обладают определенными управленческими способностями, каждый — на своем уровне, и этот уровень практически невозможно повысить». Иначе говоря, человеку или дано быть лидером, или нет. Другая половина участников эксперимента считала, что «каждый способен существенно развить свои умения руководить другими людьми».

На протяжении нескольких недель все группы трудились над сложным управленческим заданием (в виде компьютерной «игры») — как я рассказывала выше, им необходимо было осуществлять руководство условной мебельной компанией. Если вы помните, выполняя это задание, испытуемые должны были решить, как лучше распределить сотрудников компании по рабочим местам и как мотивировать их на максимальную производительность труда. Но на этот раз участники эксперимента уже не должны были работать поодиночке — они могли обсуждать между собой свои «приказы» и их последствия и вместе совершенствовать решения.

В начале исследования все испытуемые обладали примерно одинаковыми способностями, но со временем группы с установкой на данность начали явно проигрывать группам с установкой на рост. И чем дольше они работали, тем явственнее становились различия в результатах. Опять-таки люди с установкой на рост извлекали гораздо большую пользу из своих ошибок и из обратной связи, чем люди с установкой на данность. Но еще интереснее оказалось то, как именно группы работали.

Члены групп с установкой на рост во время обсуждения управленческих решений проявляли существенно большую готовность честно излагать свое мнение и открыто выражать несогласие. Каждый из них становился участником процесса обучения. А вот у участников групп с установкой на данность, с их постоянной озабоченностью, кто тут умник, а кто — дурак, и боязнью столкнуться с неодобрением, продуктивные дискуссии просто не получались. Беседы в них больше походили на сеансы группового мышления^[66].

Групповое мышление, или «Мы думаем»

Термин «групповое мышление» ввел Ирвинг Джейнис²⁸¹ в начале 1970-х годов. Он характеризует ситуации, когда все в группе начинают думать одинаково. Никто не имеет иного мнения. Никто не выражает несогласия. Групповое мышление может приводить к принятию решений с катастрофическими последствиями, и, как подсказывает исследование Роберта Вуда, часто это прямое следствие установки на данность. Групповое мышление может возникать и тогда, когда люди начинают безраздельно доверять талантливому лидеру, гению. Оно приводит к катастрофам вроде той, какой окончилась операция на Плайя-Хирон (опрометчивая секретная операция США по высадке десанта на Кубе и свержению Кастро). Обычно прозорливые, советники президента Кеннеди как будто выключили свою способность к критическому мышлению. Почему? Потому что они думали, что президент Кеннеди — сверхчеловек и все, что он делает, обречено на успех.

По словам Артура Шлезингера, свидетеля тех событий, люди вокруг Кеннеди безмерно доверяли его способностям и везению. «Начиная с 1956 года все у него складывалось как нельзя лучше. Он выиграл выборы, несмотря на все прогнозы. Все вокруг него уверовали, что у Кеннеди дар Мидаса^[67] и он не может проиграть»²⁸².

И далее Шлезингер добавляет: «Если бы хотя бы один из старших советников высказался против этой авантюры, я уверен, Кеннеди отменил бы ее. Но никто не сказал ни слова против»²⁸³. Чтобы избежать подобной участи, Уинстон Черчилль учредил специальное подразделение. Все остальные могли испытывать благоговейный трепет перед его выдающейся личностью, но это подразделение было обязано, как рассказывает Коллинз²⁸⁴, сообщать Черчиллю все наихудшие новости. После этого премьер-министр мог спокойно спать всю ночь, зная, что он не поддался групповому мышлению и обманчивому чувству уверенности в своей правоте.

Групповое мышление может возникнуть и тогда, когда группа начинает упиваться собственным интеллектом и превосходством. Так, руководители корпорации Enron были абсолютно уверены в собственной непогрешимости и в гениальности своих идей. Ничто и никогда не могло у них сорваться. Один внешний консультант безрезультатно пытался выяснить у сотрудников Enron, в чем, по их мнению, кроется уязвимость компании²⁸⁵. Ему никто не ответил. Никто даже не понял его вопроса. «Мы дошли до такого состояния, — рассказывал позже один из топ-менеджеров корпорации, — что начали считать себя пуленепробиваемыми»²⁸⁶.

Альфред Слоун, бывший СЕО General Motors, может служить прекрасным примером другого поведения. Возглавляя работу группы высокопоставленных руководителей компании, которая в какой-то момент пришла к консенсусу по обсуждаемому вопросу, он заявил: «Господа, как я понимаю, мы все полностью согласны с предложенным решением. А потому я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение данного вопроса до следующей нашей встречи, чтобы дать себе время выработать возражения и, возможно, обрести новое понимание того, к чему на самом деле приведет это решение»²⁸⁷.

В работах Геродота²⁸⁸, жившего в пятом веке до нашей эры, можно найти свидетельства того, что еще древние персы пользовались для предотвращения группового мышления «методикой» Слоуна, правда, в несколько ином варианте: когда группа приходила к согласию по определенному вопросу на трезвую голову, она еще раз выносила его на обсуждение, будучи в состоянии опьянения.

Групповое мышление может возникать и в условиях, когда лидер с установкой на данность наказывает подчиненных за инакомыслие. Тогда люди могут и не прекращать мыслить критически, но перестают высказывать свое мнение. Якокка пытался заставить молчать людей, которые относились скептично к его идеям и решениям, или избавлялся от них. Он заявил, что новые автомобили с округлыми формами похожи на летающие томаты²⁸⁹ — и точка! Никому не дозволялось озвучивать иное мнение, и Chrysler со своими угловатыми машинами все больше и больше теряла свою долю рынка.

А вот Дэвид Паккард даже вручал своим сотрудникам медали, если те противостояли ему. Сооснователь компании Hewlett-Packard любил рассказывать следующую историю²⁹⁰. Много лет назад, когда компания была еще небольшой лабораторией, ее руководство приказало молодому инженеру прекратить проводимую им работу над дисплеем. В ответ молодой человек «ушел в отпуск» и объехал всю Калифорнию, наведываясь к потенциальным клиентам, чтобы показать дисплей и оценить их интерес к нему. Потребители были в восторге. Инженер продолжил работу и в конце концов как-то убедил своего менеджера запустить разработку в производство. В итоге компания продала более 17 тысяч таких дисплеев, а доход от их продаж превысил 35 миллионов долларов. Позже на встрече инженеров Hewlett-Packard г-н Паккард вручил молодому человеку медаль «За выдающееся неповиновение и исключительное пренебрежение к обязанностям инженера».

На самом деле установка на данность может провоцировать появление феномена группового мышления вследствие, казалось бы, разных причин. На лидеров начинают смотреть как на богов, которые никогда не ошибаются. Группа наделяет себя особыми талантами и полномочиями. Начальники, чтобы потешить свое эго, подавляют инакомыслие. Или сотрудники, стремясь завоевать одобрение своих боссов, костьми ложатся, чтобы им угодить. Вот почему так важно сохранять установку на рост, когда принимаются важные решения. Как показал Роберт Вуд в своем исследовании, установка на рост — освобождая людей от иллюзий или от бремени установки на данность — ведет к открытому и всестороннему обсуждению информации и к принятию более качественных решений.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: