Раздел. Методы разработки и принятия управленческих решений.

Показатели качества и эффективности управленческих решений.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества управленческого решения:

· степень риска вложения инвестиций

· вероятность реализации решения по показателям качества затрат и сроков

· показатель энтропии, то есть количественная неопределенность проблемы

· степень адекватности теоретической модели фактическим данным на основании которых она была разработана

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений:

· изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения

· применение к разработке управленческого решения научных подходов

· обеспечение лица, принимающего решения, качественной информацией

· структуризация проблемы и построение "дерева целей"

· обеспечение сопоставимости вариантов решений

· обеспечение многовариантности решения

· применение методов функционально-стоимостного анализа, моделирование, прогнозирование и обоснование каждого решения

· правовая обоснованность решения

· разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения

· наличие механизма реализации решения

Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений:

1) личностные оценки руководителей

2) среда принятия решения

3) информационные ограничения

4) поведенческие ограничения

5) взаимозависимость решений

Классификация управленческих решений.

Признаки классификации:

· по масштабу объекта : глобальные (разработка эмиссии) и локальные (закупки канцелярии)

· по характеру целей : стратегические (долгосрочные, ориентированны на всю компанию) и тактические (быстрые, ориентированные на определенную проблему)

· по условиям принятия : принимаемые в условиях определенности, принимаемые в условиях риска и принимаемые в условиях неопределенности

· по методам обоснования : формализуемые и неформализуемые

· по способу воздействия на управляемый объект : прямые(директивные, доводимые до исполнителя в виде приказа или распоряжения) и функциональные решения

· по содержанию : экономические, организационные и социальные

· по форме : устные, письменные и кодированные

· по лицам, принимающим управленческие решения : единоличные (индивидуальные) и коллективные

Обычно, в принятии любого решения в различной степени присутствует 3 составляющие :

1) интуиция

2) суждение

3) рациональность

Понятия и типология управленческих решений.

4 этапа в модели Деминга:

1) реализация :

· изучение состояния дел

· разработка мероприятий

· реализация мероприятий

2) проверка (результатов)

3) исправление - пересмотр или исправление целей или плана

4) план

· выбор темы

· определение цели

· разработка плана реализации

Показатели качества управленческих решений, разработка и принятие которых, осуществляется менеджерами низшего звена управления:

1) доля решений, разработанных по предписанию вышестоящей организации, либо более высокого уровня власти в организации, реализованных в установленные сроки

2) доля решений, разработанных по предписанию вышестоящей организации, либо более высокого уровня власти в организации, реализованных с требуемым результатом

3) доля решений, разработанных по предписанию вышестоящей организации, либо более высокого уровня власти в организации, в которых сложность задания увеличина по собственной инициативе разработчика решения

4) доля самостоятельно разработанных и реализованных решений

5) количество нарушений трудовой дисциплины

Показатели качества управленческих решений, разработка и принятие которых, осуществляется менеджерами высшего звена управления :

1) доля реализованных решений

2) доля решений разработанных с привлечением экспертов

3) доля уникальных решений

4) доля импульсивных решений

5) доля рискованных решений, реализованных с положительным результатом

6) увеличение доли рынка

7) темпы роста прибыли, дивидендов и тд

Раздел. Разработка и реализация управленческого решения.

Основные этапы разработки управленческих решений:

1 блок:

· получение информации о ситуации - для адекватного отражения ситуации как правило используются не только количественные данные, но и качественные; информация должна быть достаточной и достоверной

· определение целей - четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления

· разработка оценочной системы - для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации часто оказывается необходимым формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации взависимости от изменения значений факторов определяющих ее развитие. Индексы могут формироваться специально в соответствии с целями анализа. Другим видом оценки являются рейтинги. Одним из наиболее часто применяемых методов оценки является сравнительная оценка объектов. Состав оценочной системы : 1. Критерии, характеризующие объекты оценки; 2. Шкалы с использованием которых оценивается объект; 3. Принципы выбора по которым определяется общая оценка, либо производится сравнение альтернатив;

· анализ ситуации - основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития

· диагностика ситуации - на основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий

· разработка прогноза развития ситуации

2 блок:

· генерирование альтернативных вариантов решений

· отбор основных вариантов управленческих воздействий - после того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо неконкурентноспособных вариантов или вариантов, уступающих другим.

· разработка сценариев развития ситуации

· экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

3 блок:

· коллективная экспертная оценка

· принятие решения лицом, принимающим решение

· разработка плана действий : состав плана: 1) состав действий; 2) последовательность действий; 3) намеченные сроки; 4) ресурсы; 5) исполнители

· контроль реализации плана

· анализ результатов развития ситуации после управленческого воздействия: 1) слабые и сильные места принятых управленческих решений и планов их реализации; 2) дополнительные возможности и перспективы, отрывающиеся в результате произошедших изменений; 3) дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

раздел. Методы разработки и принятия управленческих решений.

Применение экспертных оценок в прогнозировании и разработке управленческих решений.

Экспертные методы относятся к субъективным методам принятия решений и основаны на совокупном мнении специалистов относительно будущего состояния объекта или среды выработанных ими на основе профессионального опыта и интуиции. Официальным началом становления данного метода считают 20 век (1950-1960 гг.) Основное условие применения экспертных методов - отсутствие приемлемых и точных в оценке других методов.

Экспертные методы применяются в следующих случаях:

1. Факторы и параметры, применяемые при разработке решений, не поддаются предметному описанию или математической формализации.

2. Имеются временные ограничения процесса разработки решения.

3. Отсутствуют технические условия применения иных методов оценки альтернатив.

4. Высокая степень неопределенности используемой информации.

Способы оценки качеств эксперта делятся на 3 основные группы:

1) априорные - методы оценки эксперта, не учитывающие его предшествующий опыт в качестве эксперта

2) апостериорные - учитывают результаты и эффективность работы эксперта предыдущих проектов

3) тестовые - предполагают выполнение потенциальным экспертом специальных заданий, направленных на определение его проффесионального уровня

В случае, когда необходимо создать сеть экспертов часто используют способ(метод) "снежного кома".

Порядок проведения экспертного опроса:

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп. Существуют некоторые ограниченные оценки численности группы экспертов N(min) и N(max). Нижняя оценка численности N(min) должна зависеть от числа оцениваемых событий. Для группы состоящей из N экспертов принимающие решения по множеству m событий (N>=m), поэтому принимаем N(min)>=m. Верхней границей численности экспертов является потенциально возможное число экспертов (N(max)<=Nn(потенциальное). Отсюда значит численности группы экспертов N определяется : m<=N(min)<=N<=N(max)<=Nn. После того как найдена численность группы определяется ее структура. Для того, чтобы экспертная группа могла всесторонне провести оценку событий число экспертов Nl каждого направления целесообразно выбрать одинаковым: Nl=N/r (l=1,2,3....n; r - число направлений).

2. Формирование вопросов и составление анкет.

3. Формирование правил, определение суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов.

4. Работа с экспертами: на 1 этапе эксперты привлекаются в индивидуальном порядке с целью уточнений, согласований и тд. На 2 этапе экспертам направляются анкеты с пояснительным письмом, содержащие цель работы, структуру и порядок заполнения анкеты. 3 этап работы с экспертами осуществляется после получения результатов опроса.

5. Анализ и обработка экспертных оценок.

Методы организации и проведения экспертиз.

1. Метод комиссии предполагает открытую дискуссию по заданной теме для выработки единого мнения экспертов. Достоинством данного метода является возможность широкого обсуждения проблемы с разных точек зрения.

2. Экспертиза по методу суда - все участники экспертизы делятся на группы: сторонники защищаемой идеи (адвокаты), противники идеи (обвинители) и регулировщики дискуссии, определяющие ее результаты и вносящие окончательное решение (судьи, присяжные).

3. Метод мозговой атаки - данный метод применяется при решении малоизученных проблем. Особенность метода заключается в том, что для создания атмосферы способствующей генерации новых идей запрещается любая критика вносимых предложений и идей.

4. Метод "Дельфи"

5. Метод сценариев - суть заключается в построение экспертами сценариев развития ситуации.

Методы обработки результатов экспертизы:

1) метод Борда - используя данный метод эксперту предлагается разложить все варианты альтернатив в таком порядке в каком он представляется ему (эксперту) наиболее рациональным и приписать каждой альтернативе число (пронумеровать варианты). Равнозначность вариантов не допускается. Приписанное число - это ранговое место варианта в градации эксперта. Наилучший вариант определяется по сумме ранговых мест.

2) метод Янга - процедура Янга применяется для определения наиболее предпочтительного варианта из нескольких алетрнатив. Отличие данного метода от процедуры Борда заключается в том, что в данном методе экспертам разрешается ставить несколько вариантов на одно и тоже место в списке своих предпочтений. Каждому варианту преписывается числовая оценка равная числу экспертов в наибольшем листе экспертов, в котором этот вариант является лучшим по сравнению с любым другим вариантом. Считается, что вариант Х лучше варианта У, если более половины экспертов предпочитают вариант Х варианту У.

3) процедура попарных сравнений - в данной процедуре каждый эксперт сопоставляет два варианта и выбирает лучший из них при этом в зависимости от цели экспертизы, либо указывается лучший вариант, либо используются специальные шкалы для установления степени предпочтения варианта.

Сетевое планирование и управление.

Фигура состоящая из точек (вершин) и соединяющих их линий (ребер) называется графом. Существует два основных вида графов: ориентированный и не ориентированный. Если ребрам графа придаются направления от одной вершины к другой, то такой граф называется ориентированным. Если

направления ребер не указываются, то граф называется не ориентированным или простым.

Маршрутом или путем соединяющим вершины А и В графа называется такая последовательность его ребер, в которой каждые два ребра имеют общую концевую точку при чем первое ребро выходит из вершины А, а последнее входит в вершину В.

Маршрут называется цепью, если каждое ребро графа встречается в нем не более одного раза.

Цепь, начальные и конечные вершины которой совпадают, называется циклом.

Граф называется связным, если каждая пара различных вершин может быть соединина по крайней мере одной цепью.

Не связный граф:

Вершина называется четной, если в ней сходится четное число ребер. И нечетной, если число ребер не четное.

Граф называется конечным, если множество его ребер конечны (конечное).

Зарождение теории графов связано с решением задачи о кенинсберских мостах Л.-Эйлера.

Сетевое планирование - это метод планирования работ, операции в которых как правило не повторяются.

Работа - это любые действия, трудовые процессы, сопровождающиеся затратами ресурсов или времени и приводящие к определенным результатам. На сетевых графах работы обозначаются стрелками (ребрами). Для обозначения того, что одна работа не может выполнятся раньше другой вводятся

фиктивные работы, которые обозначаются пунктирными стрелками. Фиктивные работы равны 0.

Событие - это факт окончания всех входящих в него работ. На сетевых графах события отображаются в виде вершины. С исходного события начинается выполнение проекта (не имеет предшествующих работ).

Правила построения сетевых графиков(графов):

1. Завершающие событие только одно

2. Исходное событие только одно

3. Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой

4. В сети не должно быть замкнутых циклов

5. Если для выполнения одной из работ необходимо получить результаты всех работ, входящих в предшедствующее для нее событие, а для другой работы достаточно получить результат нескольких из этих работ, то нужно ввести дополнительное событие, отражающее результаты этих работ и фиктивную работу, связывающую новое событие с прежним.

Домашнее задание : подумать как изобразить пунк 5 правил.

Методы сетевого планирования:

1) метод критического пути - используются для управления проектами с фиксированным временем выполнения работ. Самый продолжительный путь сетевого графика от исходного события к завершающему называется критическим. Продолжительность критического пути определяет срок выполнения проекта.

Основные параметры сетевых графиков :

t(ij) - продолжительность работы с начальный событием i и конечным событием j.

Ранний срок совершения события j.

tp(j) - это самый ранний момент к которому завершаются все работы предшествующие этому событию. tp(j) = max ( tp(i) + t(i,j)), где max берется по всем событиям i непосредственно предшествующим событию j.

Поздний срок совершения события i.

tn(i) - это такой предельный момент после которого остается ровно столько времени, сколько необходимо для завершения всех работ следующих за этим событием. tn(i) = min (tn(j) - t(i,j)), где минимум берется по всем событиям j непосредственно следующим за событием i.

Резерв R(i) события i показывает на какой предельно допустимый срок может задержаться свершение события i без нарушения срока наступления завершащего события. R(i) = tn(i) - tp(i).

При рассчетах сетевого графика каждый круг, изображающий событие делится на 4 сектора. См. Записи.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: