ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ

БИЗНЕС-ПЛАН

Чем больше рынка, тем важнее ПЛАН!

Это утверждение может показаться странным для многих наших читателей, замороченных публикациями в некоторых изданиях. Между тем зарубежные бизнесмены давно осознали, что без плана нельзя начинать сколько-нибудь стоящее коммерческое мероприятие. Речь, правда, идет не о «пятилетках». Их можно назвать бизнес-планами.

Если вы начинаете без такого плана свое «дело», то скорее всего прогорите! •Больше того, как показывает мировая практика, бизнес-план нужен всем: и тем, у кого вы собираетесь просить деньги на реализацию своего проекта — банкирам, инвесторам, и вашим сотрудникам, желающим знать свои перспективы и четче понять свои задачи, а главное — вам самому. Чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их на разумность, реалистичность.

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала до конца подготовлен консультантом со стороны, а руководителе м лишь подписан.

Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов — совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь о другом — составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу лично, вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя — хватит _ли у вас сил довести его до успеха и двинуться дальше.

Разговор о бизнес-планах сегодня становится крайне актуальным в силу трех причин:

во-первых, в советскую экономику идет новое поколение предпринимателей. Многие из них никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятием и потому крайне слабо представляют весь круг ожидающих их проблем, особенно в рыночной экономике;

во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда поставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычному делу — борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей;

и в-третьих, если мы рассчитываем получать иностранные инвестиции для подъема нашей экономики, то мы должны уметь обосновывать заявки и доказывать инвесторам, что способны просчитать все аспекты использования инвестируемых средств не хуже бизнесменов из других стран.

Решению всех этих задач и призван помочь бизнес-план – документ, который вскоре, вероятнее всего, заменит столь привычное нам технико-экономическое обоснование. Итак, о чем же говорится в бизнес-плане?

РЕЗЮМЕ

Бизнес-план начинается… с конца, то есть с резюме. Оно, конечно же, должно готовиться в самом конце работы, когда готовы все остальные разделы и вы, вместе со своими сотрудниками и внешними консультантами, достигли полной ясности во всех аспектах вашего проекта. Работа над резюме чрезвычайно важна, поскольку если оно не произведет благоприятного впечатления на тех, к кому вы обращаетесь за инвестициями, то дальше они ваш бизнес-план читать просто не станут и уж тем более средств не дадут.

Объем резюме не должен превышать четырех машинописных страниц, а написано, оно должно быть так, как если, бы вы пытались объяснить все громадные преимущества вашего проекта первому попавшемуся прохожему на улице. Отсюда — предельная простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Максимальное же внимание должно быть уделено разъяснению того, что, собственно говоря, вы собираетесь сделать за счет чего, чем ваш будущий продукт будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его.

Последняя страница резюме должна быть посвящена основным финансовым результатам, которых вы ожидаете от своего проекта .в будущем. Здесь вы должны привести сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, выручку от продаж, затраты на производство, валовую прибыль и уровень прибыльности вложений, в ваше дело и, наконец, срок, в течение которого вы сможете гарантированно вернуть те средства, которые вы хотите одолжить (если вы решили прибегнуть к банковскому кредиту).

ВАШ ПРОДУКТ ИЛИ ВИД УСЛУГ

Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором описывается тот продукт или та услуга, которые вы хотите предложить вашим будущим покупателям и ради производства которых задумывается весь проект. Никто в мире не дает денег просто на строительство завода химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов. Здесь от вас потребуют предельной четкости и прежде всего ответа на такие вопросы, как:

— А какие потребности призван удовлетворять ваш продукт или услуга?

— Что особенного в .нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) ваших конкурентов и предпочитать?

— Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии?

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент — наглядное изображение вашего товара или изделий, полученных с помощью вашей техноло­гии. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот камушек регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши ученые и конструкторы. Им говорят: «Покажите образец вашей продукции. Мы хотим на него посмотреть и испытать». А наши специалисты только пожимают плечами, объясняя, что, «вообще-то, вы знаете, есть только лабораторные образцы, которые не доведены до товарного вида, но это ничего вот только подпишем контракт, на поставку и сразу же обязательно...»

В этом же разделе бизнес-плана должна содержаться примерная оценка той цены, по которой можно будет продавать ваш товар, и тех затрат, которых потребует его производство. Отсюда же будет вытекать и примерная величина прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.

Но лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, а потому для успеха бизнес-плана надо включить в него обязательно фотографию или очень хороший рисунок вашего товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление.

Очень важно четко охарактеризовать основные качества вашего товара, преимущества его дизайна и даже (как бы экзотично это ни звучало для наших хозяйственников!) — особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет особое значение для товара, предназначенного к продаже на мировом рынке, а скоро будет играть все большую роль и на нашем внутреннем рынке (едва на него массово начнут поступать зарубежные товары).

В этом же разделе описывается и организация сервиса вашего товара — если это техническое изделие.

ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА

Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя те 5—6 страниц текста, в которые должен уместиться этот раздел, вы должны предварительно собрать и обработать большой объем черновой информации. Напомним, что типичный процесс исследований рынка предполагает 4 этапа:

· определение типа данных, которые вам нужны;

· поиск этих данных;

· анализ данных;

· реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу вашему предприятию.

И самые первые сведения, которые вам потребуются,— кто будет покупать у вас товары, где ваша ниша на рынке? Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жители определенного региона или все предприятия той или иной отрасли. Такие смелые допущения, правда, были обоснованы на отечественном голом рынке, но и то до последнего времени, когда реформа цен и все ускоряющаяся инфляция начали ломать даже самые устоявшиеся модели спроса. Но как только на нашем рынке начнут регулярно появляться зарубежные товары, продаваемые за рубеж, ситуация вообще станет принципиально иной.

С этой точки зрения переход . внутренней конвертируемости рубля, намеченный Кабинетом министров СССР на 1 января 1992г., должен прозвучать для наших хозяйственников как сигнал тревоги — грядет принципиальное изменение ситуации со сбытом. Значит, надо приступать к серьёзному изучению и прогнозированию рынка, в значит, искать ответы на вопросы о том, кто, почему, сколько и когда будет готов купить вашу продукцию завтра, послезавтра и вообще на протяжении ближайших двух лет. А уж если вы сумеете примерно определить и ту цену, по которой покупатели будут согласно устойчиво покупать вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще, то, можно сказать, что вы выполнили свою программу-максимум в области исследования рынка.

Естественно, что при этом вы соберете и информацию о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту вашего представления о рыночной конъюнктуре и соответственно — продуманность вашего проекта.

Для советского предпринимателя составление этого раздела плана крайне затрудняется тем, что очень сложно найти достоверные сводные исследования рынка. У зарубежных предпринимателей путь здесь куда проще: они могут получить нужные данные в местных торговых палатах, а также в своих отраслевых и торговых ассоциациях. Такого рода ассоциации — свободные союзы предприятий определенной отрасли производства или торговли — широко распространены во всем мире. У нас же они делают лишь первые шаги. Между тем небольшой аппарат таких ассоциаций постоянно ведет крайне полезную работу по обобщению условий снабжения, производства и сбыта продукции, производимой предприятиями — членами ассоциации. Все члены ассоциации предоставляют информацию добровольно и бесплатно. И столь же бесплатно (все расходы оплачены членскими взносами) получают регулярные сводные обзоры: как меняется, спрос на продукцию отрасли, какие сдвиги произошли или наметились в.его структуре, что происходит с ценами на покупаемые отраслью ресурсы, так что конкуренция конкуренцией, а общая потребность в сводной картине рынка столь велика, что ради ее удовлетворения конкурирующие предприятия согласны даже делиться своей коммерческий информацией. Думается, что создание таких ассоциаций было крайне полезно и для советской экономики. О других разделах плана поговорим в следующий раз.

КОНКУРЕНЦИЯ

В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. Конкретно вы должны быть способны ответить на следующие вопросы:

—Кто является крупнейшими производителями аналогичных товаров?

—Как обстоят их дела с объемами продаж, с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании). Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?

—Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

—Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова — хотя бы в общих чертах— их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами удерживаться от самой страшной ошибки при составлении бизнес-плана — лакировки действительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато выпятить все реальные или мнимые слабости, конкурентов?

Не поддавайтесь этому соблазну! Если вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная репутация. Дело не в этических нормах (хотя они в современном бизнесе тоже вещь далеко не последняя — во всяком случае, в отношениях с партнерами), дело в самом прямом значении слов.

Очень может быть, что вам (в этом ли разделе бизнес-плана, в других ли) удастся ввести в заблуждение будущих «читателей и получить от них деньги. Хорошо, если ваша хитрость обойдется и инвесторам не придется начать разбирательство: почему, их средства были использованы столь неудачно? В противном же случае за вами закрепится репутация низкоквалифицированного предпринимателя, а может быть, и злостного обманщика. И тогда получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний, (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для вас куда более сложным, а главное — более дорогим.

Не забывайте, что первый принцип денежного рынка очень прост — чем рискованнее вложение (а что может быть рискованнее, чем кредитование глупца или обманщика!), тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.

Поэтому лучше оценивать ваших конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда, вам гарантированы уважение инвесторов к более высокие шансы на получение средств.

Ну а если, по чести говоря, вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы ворваться на рынок (например, мировой), то вам лучше поискать другое поле приложения своей энергии — современный бизнес требует отваги, но не авантюризма.

В конце концов создание своего дела или реализация нового инвестиционного проекта – не самоцель, главная-то задача – получить высокую прибыль и завоевать хорошую деловую репутацию. И если вы не видите надежных путей к успешной схватке с конкурентами еще на стадии планирования, то скорее всего вы не обнаружите их и потом, когда текучка дел не оставит вам времени на «мозговые атаки».

СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА

Если вы хорошо поработали над двумя предыдущими разделами своего бизнес-плана, то у вас есть все шансы сделать и этот раздел содержательным, полезным и убедительным. Здесь вам предстоит объяснить потенциальным партнерам и инвесторам основные элементы своего плана маркетинга (а это, кстати, особый и чрезвычайно важный документ для вашего внутреннего пользования).

.К основным элементам плана маркетинга относятся:

1. Схема распространения товаров

2. Ценообразование

3. Реклама

4. Методы стимулирования продаж

5. Организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров)

6. Формирование общественного мнения о вашей фирме и товарах.

За каждым из этих пунктов — целая гроздь непростых вопросов, ответы на которые вы должны знать наизусть, чтобы не ударить в грязь лицом при обсуждении вашего бизнес-плана с будущими партнерами. Но, конечно, не надо все эти детали втискивать в сам бизнес-план. Здесь на 3 — 4 страницах вам надо лишь изложить основное; как вы будете продавать свой товар — через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как вы будете определять цены на свои товары и какой уровень рентабельности на вложенные средства надеетесь иметь; как будете организовывать рекламу и сколько примерно средств собираетесь на это выделить; как будете добиваться постоянного роста объемов продаж — за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько на это вам потребуется средств; как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности (то, что называется «паблик рилейшенз».

Кстати, если ваш бизнес-план предполагает реализацию товаров за рубежом, то в данном разделе желательно привести сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в странах, где вы собираетесь их продавать.

ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

Этот раздел бизнес-плана, конечно, готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься и производством. Главная задача здесь — доказать вашим потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.

Для советских предпринимателей это сегодня, к сожалению, самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие изделия и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом, даже у самых стойких.

А вообще почему надо обо всем этом писать, спросят некоторые из читателей? В конце концов это мое внутреннее дело, как организовано – производство. Вкладчиков денег должно интересовать лишь то смогу ли я эти деньги, вернуть и выплатить по ним проценты или дивиденды. Но такая логика нынче не убеждает ужё никого. Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков — конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, вам надо ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план надо, естественно, включить ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.

Каковы же основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана? Это прежде всего:

—Где будут изготавливаться товары — на действующем или вновь создаваемом предприятии?

—Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

—Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

—Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

—Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

—Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2—3 года вперед, а для крупных предприятий – и на 4—5 лет.

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на вашем предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут к вам поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с вашего предприятия.

На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Нельзя обойти молчанием этот вопрос и в тексте. Здесь вы должны будете сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества и какими стандартами вы 'при этом будете руководствоваться.

Наконец, завершить данный раздел бизнес-планам должна оценка возможных издержек производства и ее динамики на перспективу. При этом вы должны не забывать и о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные сюрпризы со стороны правительственных органов и общественности, и лучше заранее «подстелить соломки».

Кстати, для новых предприятий в бизнес-планах порой выделяют специальный раздел — «Местоположение». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Речь в этом разделе бизнес-плана идет о том, с кем вы собираетесь организовывать свое дело и как вы планируете наладить их работу. При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, то есть вы должны указать: какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой вам понадобятся для успешного ведения дел? Соответственно вы должны будете и указать, как вы собираетесь заполучить этих специалистов: напостоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов). Есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов?

В том случае, если часть персонала у вас уже нанята, вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для вашего предприятия.

Здесь же вы должны привести и организационную схему вашего предприятия, из которой должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать.

Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов и банкиров. Целесообразно оговорить в этом разделе и вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования.

ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН

В этом разделе, который особенно важен для новых предприятий и фирм, вы должны указать ту форму, в которой намечается вести дела. Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частное владение, кооператив, государственное владение, СП и так далее — согласитесь, что уже сегодня в нашей экономике «ассортимент» форм не так уж и мал.

Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех вашего проекта и потому небезынтересны для ваших инвесторов и партнеров. Конкретное наполнение раздела «Юридический план» соответственно зависит от выбранной вами формы организации. Одно дело — если вы государственное предприятие и вам надо разъяснить систему вашей подчиненности и границы начальственного вмешательства в хозяйственную деятельность. И другое — если вы собираетесь создавать акционерное общество и вам надо объяснить. будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами.

ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ

Понятие риска, его оценки, прогнозирования и даже управления им — вещь малознакомая для советских предпринимателей, хотя их повседневная деятельность сопряжена с таким уровнем риска, при котором любой западный предприниматель даже и не подумал бы браться за дело. А вот приемы «цивилизованного» обращения с коммерческими рисками действительно знакомы пока немногим. Конечно, здесь возможен различный уровень анализа. Для крупных проектов необходим тщательный' просчет рисков с использованием специального — к сожалению, довольно сложного — математического аппарата теории вероятностей. Для проектов же по проще (и подешевле) достаточен анализ риска с помощью чисто экспертных методов.

Главное тут — не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев до второго знака после запятой, а умение авторов бизнес-плана заранее предугадать все ТИПЫ рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. А затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Чем глубже вы проработаете эту проблему, тем выше будет к вам доверие потенциальных партнеров и инвесторов. Верят (и дают деньги!) не тому, кто оптимистично утверждает, что его дело — беспроигрышное, а тому, кто способен заранее предсказать «камушки» на своей дороге и объяснить, как он собирается конструировать свой «автомобиль» и вести его по дороге, чтобы не слететь в кювет.

Ассортимент рисков, к сожалению, весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Конечно, вероятность каждого типа риска различна, так же, как и сумма убытков, которые они могут, вызвать. От вас требуется хотя бы ориентировочно оценить то, .какие риски для вас наиболее вероятны и во что они (в случае 'их реализации) могут вам обойтись.

Отсюда вы уже можете перекинуть мостик к ответу на вопрос: как уменьшить риски и потери? Собственно говоря, ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом из которых вы можете указать организационные меры профилактики рисков, а во втором — свою программу страхования от рисков. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих вы можете проработать альтернативную программу транспортировки, необходимых вам изделий с помощью авиационного или даже автомобильного транспорта.

Что касается страхования, то здесь тема для разговора столь обширна, что мы можем коснуться ее лишь вкратце. К сожалению, в нашей стране система страхования развита.крайне слабо, что поражает 'наших зарубежных коллег, привыкших подстраховывать каждый свой шаг: от покупки оборудования до обесценения валютных средств из-за спекулятивных колебаний курсов валют. Будем надеяться, что в ближайшие годы наши страховики сумеют создать современную систему коммерческого страхования и тогда в бизнес-планах можно будет просто указывать, какие типы страховых 'полисов и на какие суммы планируется приобрести.

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАНГ

Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Здесь необходимо подготовить сразу несколько документов, а именно:

· прогноз объемов реализации,

· баланс денежных расходов и поступлений,

· таблицу доходов и затрат,

· сводный баланс активов и пассивов предприятия,

· график достижения безубыточности.

Этот перечень, видимо, несколько непривычен для отечественных предпринимателей, но стандартен для мировой практики, опирающейся на иную систему бухгалтерского учета. Однако уже и в нашей стране начинается подготовка к переходу на стандарты евробухучета, и потому эти формы отчетности и планирования, надеюсь, скоро будут также знакомы нашим хозяйственникам как нынешние формы квартальной отчетности.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед, при этом для первого года данные приводятся помесячно, для второго года — поквартально, а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

Логика здесь проста — предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная же со второго года, конечно, приходится заниматься прогнозными прикидками. В этом нет ничего страшного — никто не ждет от вас наличия портфеля заказов на несколько лет вперед, но важно, чтобы ваши оценки были реалистичными и, готовя их, вы были бы честны прежде всего с самим собой. В конце концов именно под эти цифры реализации вы будете покупать оборудование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать .собственные финансовые ресурсы. И если эти прикидки сделаны не на основе серьезного анализа_ рынка с помощью формулы (П+П):2 или «пол плюс потолок, деленное на два», то пострадаете 'больше всех вы.

Одна из главных задач финансового плана – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность вашего предприятия при реализации данного проекта. А отсюда вытекает крайне важная информация и для определения общей стоимости всего проекта. Действительно, если сбыт вашей продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с покупателями, то есть в дебиторской задолженности, то для поддержания вашей ликвидности придется первое время делать регулярные дополнительные «впрыскивания» денежных средств, сумма которых увеличит вашу потребность в инвестициях. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью — серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике.

Эту мысль еще предстоит глубоко осознать нашим хозяйственникам, несколько забалованным нынешним финансовым механизмом, позволяющим иметь крупную просроченную задолженность перед поставщиками и не оказываться при том банкротом. Формирование реального рыночного механизма заставит и банкиров, и предпринимателей относиться к планированию денежных потоков куда серьезнее и тщательно прорабатывать баланс денежных доходов и поступлений, показывающий помесячно (для первого года), поквартально (для второго) и в целом за год (для третьего года) статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции. Баланс денежных расходов и поступлений – это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, причем в разбивке по времени, то есть до начала реализации и уже по ходу дела. Надо сказать, что вообще зарубежные предприниматели относятся к планированию денежных потоков куда серьезнее, чем их советские коллеги, воспринимающие безналичный оборот средств (особенно государственных) куда более индифферентно.

Таблица доходов и затрат — это документ с довольно простой структурой. Включаемые в него показатели это:

1. Доходы от продаж товаров.

2. Издержки производства товаров.

3. Суммарная прибыль от продаж (строка 1 – стр.2)

4. Общепроизводственные расходы (по видам).

5. Чистая прибыль (стр. 3 – стр.4).

Задача этого документа — показать, как будет формироваться и изменяться ваша прибыль (для первого года — помесячно, для второго — 'поквартально, для третьего — в расчете на год).

Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации вашего проекта. Считается, что этот документ менее важен, чем баланс денежных расходов и поступлений и тем не менее обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Например, его обычно очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

График достижения безубыточности — это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-переменные издержки). Этот график приводится ниже.

Таким образом, с помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Очевидно, что при этом объеме производства будет наконец достигнута безубыточность производства и дальнейшее увеличение объемов реализации приведет к появлению прибыли.

Неплохо будет, если в своем бизнес-плане вы покажете несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на вашу продукцию, и объясните, какой из них вы считаете наиболее реалистическим с учетом информации из раздела «Оценка рынка сбыта».

Вот теперь, выяснив все, говорится в предыдущих разделах бизнес-плана, вы можете приступить к составлению последней его части, которая называется.

СТРАТЕГИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ

В этом разделе необходимо изложить ваш план получения средств для создания или расширения вашего предприятия. Первый вопрос здесь, конечно, сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта. Вопрос второй: откуда намечается получить эти деньги, в какой форме? И третий вопрос: когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них? Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущего раздела бизнес-плана — «Финансового плана». А вот ответ на второй вопрос — тема для особого разговора.

Поэтому финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как рисковость вложений здесь не слишком велика, а с другой — не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов: в качестве его могут выступить уже имеющиеся активы.

Порой привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательным из-за возможности лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51 процент. По этому поводу стоит сказать следующее.

Во-первых, на деле контрольный пакет может быть и значительно меньше чем 51 процент. При сильно распыленном капитале для контроля над предприятием может оказаться достаточным и пакет в 10—15 процентов акционерного капитала.

Во-вторых, психология «собаки на сене» редко приводит к успеху (хотя случаются и исключения). Например, покойный миллиардер Хант не допускал в свои предприятия ни одного акционера со стороны. Что толку, если вы будете потенциальным единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли впустить в дело – состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?

Наконец, что касается .третьего аспекта раздела «Стратегия финансирования» - оценка сроков возврата заемных средств, то он требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность определить срок окупаемости вложений. Формулы этих расчетов можно найти в соответствующих справочных пособиях.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: