Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами

Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г.

Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стан­дарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 320 с: ил. — (Серия «Учебное пособие»).

ISBN 978-5-459-00330-7

В учебном пособии рассматривается теоретическое и практическое управле­ние человеческими ресурсами в коммерческой организации. Детально анализи­руются следующие аспекты HR-менеджмента: проектирование и коммуникация в организации, комплектование штата сотрудников и методы работы с персоналом, алгоритм принятия и юридическое сопровождение кадровых решений, оценка, нормирование и оплата труда. Материал сопровождается разбором практических ситуаций.

Учебное пособие подготовлено с учетом новых государственных образова­тельных стандартов третьего поколения и соответствует курсу «Управление человеческими ресурсами» для бакалавров.

Оглавление

Список сокращений. 4

Предисловие. 5

Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами. 6

1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента. 6

1.2. Человеческие ресурсы компании как объект HR-менеджмента. 8

1.3. История формирования научных представлений об управлении человеческими ресурсами. 12

1.4. Основные принципы современной концепции HR-менеджмента. 23

Контрольные вопросы.. 24

Рекомендуемая литература. 24

Глава 2 Основы организации использования человеческих ресурсов компании. 26

2.1. Организация труда как элемент организации бизнес-процессов. 26

2.2. Основные принципы нормирования, разделения и кооперации труда. 28

2.3. Планирование использования человеческих ресурсов компании. 33

2.4. Организационное проектирование системы управления персоналом в коммерческой организации. 43

2.5. Учет и управление эффективностью использования человеческих ресурсов организации. 49

Контрольные вопросы.. 56

Рекомендуемая литература. 56

Глава 3 Формирование человеческих ресурсов коммерческой организации. 58

3.1. Определение потребности фирмы в человеческих ресурсах. 58

3.2. Набор и отбор персонала компании. 64

3.3. Современные подходы к формированию человеческих ресурсов компании: аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент персонала. 70

3.4. Аттестация и расстановка кадров. 73

3.5. Формирование системы профессиональной адаптации персонала на рабочем месте. 80

3.6. Договорное регулирование найма, использования и высвобождения персонала в коммерческих организациях 86

3.7. Формирование кадрового резерва и управление талантами компании. 96

Контрольные вопросы.. 98

Рекомендуемая литература. 98

Глава 4 Развитие человеческих ресурсов коммерческой организации. 99

4.1. Стратегические аспекты развития человеческих ресурсов коммерческой организации. 99

4.2. Обучение и развитие персонала. 99

4.3. Управление индивидуальной деятельностью сотрудника. Развитие карьеры.. 104

4.4. Лидерство в организации. 109

4.5. Работа сотрудника в команде. Построение эффективных межличностных коммуникаций. 115

4.6. Управление конфликтами на предприятии. 121

4.7. Формирование корпоративной (организационной) культуры предприятия. 122

Контрольные вопросы.. 124

Рекомендуемая литература. 124

Глава 5 Правовое обеспечение управления человеческими ресурсами в коммерческой организации. 125

5.1. Право как регулятор управления человеческими ресурсами. 125

5.2. Механизм социального партнерства в сфере труда. 127

5.3. Правовое регулирование условий труда в российских компаниях. 129

5.4. Дисциплинарные отношения в процессе труда. 141

5.5. Порядок рассмотрения индивидуальных и коллективных трудовых споров. 143

Контрольные вопросы.. 147

Рекомендуемая литература. 148

Глава 6 Управление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании. 149

6.1. Мотивация персонала: экономическое, управленческое и психологическое содержание. 149

6.2. Вознаграждение персонала и оплата труда: сущность, цели, формы и системы.. 156

6.3. Особенности оплаты труда топ-менеджмента компании. 162

6.4. Планирование фонда заработной платы компании. 171

Контрольные вопросы.. 178

Рекомендуемая литература. 178

Список источников и литературы.. 179

Нормативные акты и официальные документы.. 179

Научная и учебная литература. 179

Ресурсы сети Интернет. 187

Приложение 1 Экзаменационные вопросы по курсу. 187

Приложение 2 Итоговое тестирование по курсу. 190

Список сокращений

ЕТКС — Единый тарифно-квалификационный справочник

ИТР — инженерно-технические работники

КоАП РФ — Кодекс РФ об административных правонарушениях

КТС — комиссия по трудовым спорам

КТУ — коэффициент трудового участия

МОТ — Международная организация труда при ООН

МРОТ — минимальный размер оплаты труда

НДФЛ — налог на доходы физических лиц

НК РФ — Налоговый кодекс РФ

ОРТ — оплата по результатам труда

ТК РФ — Трудовой кодекс РФ

ФОТ — фонд оплаты труда

HRM (англ. — human resource management) — управление человече­скими ресурсами

TQM (англ. — total quality management) — всеобщее управление ка­чеством

TQL (англ. — total quality leadership) — всеобщее лидерство на основе качества

Предисловие

Человеческие ресурсы являются ключевым ресурсом современной ком­пании, от качества и эффективности использования которого во мно­гом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Именно человеческие ресурсы приводят в движение материально-ве­щественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. В XXI веке, в условиях «эко­номики знаний», человеческие знания и нематериальные активы пре­вращаются в основной источник конкурентного преимущества компа­ний на глобальном рынке. Сегодня в рыночной стоимости успешной высокотехнологичной компании доля традиционных материальных активов (зданий, сооружений, оборудования и т. д.) составляет менее 25%, в то время как основная часть приходится на нематериальные ак­тивы, особую роль среди которых играет человеческий капитал.[1]¹

Изучением того, как влияет управление человеческим капиталом в компании на экономические показатели ее деятельности, занимается до­статочно молодая для нашей страны наука — управление человеческими ресурсами. Учебная дисциплина «Управление человеческими ресурса­ми» сочетает в себе элементы экономики и социологии труда, управления персоналом, психологии управления, трудового права. Столь широкий круг тем неизбежно вызывает затруднения у учащихся, поскольку многие положения данной дисциплины оказываются рассредоточенными по раз­личным нормативным, научным и учебно-методическим источникам.

В настоящем пособии авторами рассматриваются следующие аспек­ты HR-менеджмента: понятие, содержание и функции управления чело­веческими ресурсами; история формирования научных представлений об HR-менеджменте, систем организации использования человеческих ресурсов компании и организационное проектирование системы управ­ления персоналом на предприятии; комплектование штата сотрудников и методы работы с персоналом; алгоритм принятия и юридическое со­провождение кадровых решений; управление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании.

При написании настоящей работы авторы опирались на труды та­ких видных отечественных и зарубежных ученых и бизнес-практиков в области управления, человеческими ресурсами, экономики труда и социологии управления, как М. Армстронг, Г. С. Беккер, Б. М. Генкин, В. И. Герчиков, X. Т. Грэхем, Э. Деминг, Г. Десслер, Т. А. Комиссарова, В. Н. Минина, С. К. Мордовии, П. Морнель, Ю. Г. Одегов, С. Ю. Ро-щин, Д. Торрингтон, Д. Ульрих, Д. У. Хант, Й. Хентце и др.

В учебное пособие также вошли многолетние научные и учебно-методические разработки авторов по вопросам государственного ре­гулирования трудовых отношений на отраслевом рынке и правового со­провождения принимаемых в компании управленческих решений (канд. экон. наук Балашов А. И.), количественных методов анализа мотивации к труду и маркетинга персонала (канд. экон. наук И. Д. Котляров) и социо­логического моделирования вопросов интеграции бизнеса, науки и обра­зования (канд. социолог, наук А. Г. Санина).

Авторы выражают признательность д-ру экон. наук, профессору Е. М. Роговой и главе направления Kelly Services IT Resources в Синга­пуре В. А. Янковскому за рецензирование настоящей работы и ценные замечания по ее содержанию.

Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами

1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента

В ставшей уже классической работе М. Армстронга управление чело­веческими ресурсами (HR-менеджмент)определяется как стратеги­ческий и целостный подход к управлению наиболее ценными активами ор­ганизации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6].

В России использование термина «управление человеческими ресур­сами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) дати­руется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали пред­ставления о человеческом факторе как об одном из ключевых элемен­тов, определяющих эффективность деятельности компании.

Содержание HR-менеджментараскрывается через познание его разновидностей — так называемых «жесткого» и «гибкого» подходов к управлению человеческими ресурсами.

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсамиосно­вывается на количественном, измерительном и стратегическом аспек­тах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формирова­нию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желае­мый доход.

В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, ле­жат следующие аспекты:

• удовлетворение интересов руководства компании;

• реализация стратегического подхода, согласующегося со страте­гией компании;

• создание дополнительной ценности благодаря развитию челове­ческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

• потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к управлению человеческими ресурсамиуходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуни­кации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работ­ников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основ­ная идея гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников це­лям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благо­приятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» — убеж­денность в том, что интересы работников и руководства компании мо­гут и должны совпадать.

На практике в большинстве компаний наблюдается комбинирован­ное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.

Основная цель управления человеческими ресурсамисостоит в раз­витии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, со­гласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом сле­дующих задач [Армстронг, 2002, с. 9-10]:

• приобретение и удержание необходимой компании квалифици­рованной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

• максимизация и развитие внутренних способностей людей путем соз­дания возможностей для их обучения и профессионального развития;

• создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;

• культивирование в компании среды, благоприятной для команд­ной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;

• разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетво­рению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компа­нии, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);

• создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;

• управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия ра­ботников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремле­ниях;

• создание условий для проведения политики равных возможно­стей применительно ко всем сотрудникам компании;

• осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.

Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на ра­боту, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

К основным функциям HR-менеджментав современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] от­носятся следующие:

• организация использования человеческих ресурсовпосредством так называемого «организационного дизайна» компании, планиро­вания труда и организационного развития компании;

• улучшение качества трудовых отношенийпосредством форми­рования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;

• обеспечение человеческими ресурсамипосредством планирова­ния их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества со­трудников, соответствующих требованиям компании;

• управление эффективностью трудапосредством оценки и атте­стации работников;

• развитие человеческих ресурсовпутем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компа­нии, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;

• управление системами вознаграждения— развитие систем опла­ты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;

• организация системы взаимоотношенийкак на отраслевом уров­не (путем «выстраивания отношений» с профессиональными со­юзами), так и внутри самой компании (путем предоставления ра­ботникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).

Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников ком­пании.Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работни­ков к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необхо­димым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками.

Управление доверием,таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя иссле­дование степени доверия между работником и его работодателем, раз­работку и проведение мероприятий по увеличению доверия (напри­мер, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к сво­им сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудни­кам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграж­дения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компа­нии уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.

Функция управления доверием тесно связана с уже встречаю­щейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-работодателя. Сегодня такая практика становится необхо­димым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компа­нии-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя. Управление имиджемтре­бует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции вну­треннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.

Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компа­нии. Существует мнение, что организационная культура компаниидолжна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компа­нии и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, — ведь наши сотрудники, поставщики и дистри­бьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне от­личным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно го­ворить о появлении своеобразной «корпоративной религии»[Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий про­рыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов».

Важной функцией HR-менеджмента является и управление талан­тами компании.Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто та­кие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант — это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как справедливо отмечают Алан Роберт-сон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретатель­ность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, спо­собными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необхо­димо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к реше­нию проблем.

Ответственность за развитие талантов также ложится на специали­стов по управлению персоналом. Именно они должны будут разраба­тывать программы поощрения креатива и развития творческих спо­собностей сотрудников.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: