Риски, связанные с выполнением графика работ

Использование резервов времени. Когда некоторые управляющие видят, что сеть замедляет работу, они перестают беспокоиться об оконча­нии работы в срок — к чему беспокоиться, если еще есть резерв времени в целых 10 дней. К сожалению, иногда этот резерв времени может понадо­биться для другого мероприятия, к которому приступят позднее, что в ре­зультате оставит совсем мало времени или вовсе не оставит ничего, так как резерв уже будет исчерпан. Управление резервом времени может быть пре­восходным методом снижения риска, связанного с графиком. Помните, что использование резерва времени приводит к запаздыванию с началом работ, и, таким образом, возрастает риск опоздать с выполнением проекта.

Управление рисками, связанными с графиком работ, часто приводит к необходимости жертвовать чем-либо. По иронии, управляющие-практи­ки некоторыми своими решениями увеличивают риск. Далее в качестве примера будут рассмотрены две ситуации.

Авторитарно установленные сроки работы. По опыту мы знаем, что сроки работ примерно над 80% проектов устанавливаются авторитарно. То есть кто-то, обладающий полномочиями, устанавливает, что проект или этап проекта должен быть выполнен к определенной дате. Например, дорога должна быть уложена к 1 января или видеоигра должна быть готова для рождественских продаж. Установленный срок работы над проектом, как правило, является спущенным сверху решением, принятым без учета пла­нирования снизу-вверх и преуменьшающим сроки, действительно необ­ходимые для выполнения работы. В этом случае для того, чтобы уложиться в назначенные сроки, необходимо будет выполнять работу быстрее и с боль­шими затратами, чем при нормальном подходе. Такой подход увеличивает затраты, повышает вероятность запаздывания с работами и снижает гиб­кость всей системы работы по графику. Иногда выполнение работы в установленно сжатые сроки необходимо (например, требуется быстрее выйти на рынок с целью обогнать конкурентов), но почти всегда в случаях авторитарно установленных сроков возрастает риск опоздать с завершением работ и риск больших затрат. Поэтому вопрос надо сформулировать так: «Такие решения являются результатом плохого планирования или суще­ствует необходимость выполнить проект в авторитарно установленный срок?»

Риски затрат

Риски затрат являются серьезными и приводят к тяжелым последстви­ям. Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упуще­ний, допущенных при составлении графиков и проведении технических расчетов. А также они могут возрасти в результате управленческих реше­ний. Некоторые риски затрат описаны в данной главе.

Зависимость время — затраты. Существует определенная зависи­мость между временем и затратами, а также техническими проблемами и затратами. Например, если на разработку образца процесса уходит на 50% больше первоначально рассчитанного времени, то можно ожидать увели­чения затрат. Таким образом, время и затраты зависят друг от друга, и пре­небрежение этой зависимостью может привести к серьезным ошибкам в расчетах риска затрат.

Решение о движении наличности. Некоторые решения, связанные с движениями наличности могут увеличить риски, связанные с графиками. Например, финансовые аналитики смогут сравнить график раннего старта с графиком позднего старта. Теоретически, они приходят к выводу, что если отсрочить выполнение операций, то деньги будут стоить больше в будущем, чем теперь (может нарасти процент). Или же эти деньги можно будет ис­пользовать где-нибудь еще. При этом иногда не учитывается или недооце­нивается возрастающий риск снижения резервов времени. По возможнос­ти следует избегать использования графика для решения проблем движе­ния наличности, так как нужно четко представлять себе увеличение рисков, связанных с графиком, и тот факт, что позднее составление графиков обыч­но приводит к высоким затратам.

Прогнозы окончательных затрат. Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос: «Насколько будет соблюдена смета по окончании проекта? » Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании проекта.

Наиболее опасным является первый, и самый распространенный метод, когда сравнивают смету и фактические затраты в определенный мо­мент 30% выполнения. Если реальные затраты превышают цифру, заложен­ную в смете, на 4%, то делают вывод о том, что все затраты превысят смету на 4%.

Опыт показывает, что это не так. Если проект превышает смету на 4% на ранней стадии, то можно ожидать большего, чем на 4%, превышения сметы при завершении проекта. Причина в том, что если расчеты относи­тельно какой-то определенной даты ошибочны на 4%, то вряд ли расчеты для остальной части проекта более точны. В большинстве случаев превы­шение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта близится к завершению. Конечно, можно внести коррективы, но сделать это чрезвычайно трудно, и чтобы повернуть вспять процесс повышения затрат, потребуются серьезные усилия управленцев.

Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости, о чем будет рассказано в главе 12. Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций. Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные зат­раты на проект при его завершении. Эта модель тоже будет более подроб­но описана в главе 12, в которой рассказывается об измерении и оценке выполнения работ.

И, наконец, некоторые специалисты используют кривую кумулятив­ных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на проект и потоков наличности. Этот подход использует сложные статистичес­кие расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют срав­нить смету и фактические затраты в определенный момент с целью узнать затраты при завершении работ над проектом. Из-за своей сложности этот метод широко не применяется. Метод кривой иногда используется в круп­ных проектах как один из вводимых параметров наряду с другими. Риски прогнозов затрат с использованием этой модели выше, чем с ранее пред­ложенной моделью, использующей более надежный индекс стоимости производства (см. главу 12, более подробно рассказывающую о методах прогноза затрат).

Риски защиты цен. В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изме­нения цен — как правило, повышения. При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех цено­вых рисков. Например, если инфляция находится на уровне 3%, некото­рые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выпол­нения проекта. Такой подход не дает возможности решить проблему за­щиты цены там, где это необходимо, и не дает возможности отслеживать и контролировать ситуацию. Ценовые риски необходимо оценивать пункт за пунктом. Некоторые закупки и контракты останутся неизменными на протяжении всего жизненного цикла проекта. Другие же могут меняться, и эти изменения необходимо выявлять и оценивать с точки зрения их величины. Такой подход делает необходимым наличие фондов на случай не­предвиденных расходов по мере выполнения проекта.

Технические риски

Технические риски проблематичны, часто они могут привести к за­крытию проекта. Что будет, если система или процесс не будут давать ре­зультатов? Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планы-дублеры составляются в тех случаях, когда есть возможность что-то про­гнозировать или предвидеть. Например, фирма Carrier Transicold занималась разработкой нового холодильного агрегата «Фениос» для уста­новки на грузовиках-трейлерах. В этом новом агрегате использовались округленные панели из соединений металлов, что в то время было новой технологией для Transicold. Более того, один из их конкурентов безуспеш­но пытался использовать аналогичные соединения металлов в своей про­дукции. Проектная команда стремилась заставить новую технологию за­работать, но только к самому концу проекта они смогли получить новое надежное связывающее вещество, что позволило им успешно справиться с работой. В течение всей работы команда была готова использовать ста­рый метод изготовления сваренных панелей на тот случай, если новый ме­тод окажется неудачным. Если бы этот план на случай непредвиденных обстоятельств был использован, то это бы увеличило расходы на производ­ство, но проект в любом случае был бы выполнен в срок.

Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необхо­димо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Использование сложных программ CAD в значительной степени позволило решить проблемы с дизайном. В то же время Смит и Рейнертсен в своей книге «Разработка продукции в течение половины отведенного времени» утверждают, что ничем нельзя заменить процесс создания чего-либо и последующей проверки того, как это что-то работает, выглядит и т.д. Они считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски. Выделяя и испытывая ключевые технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выпол­нен ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом. Обыч­но решение по техническим рискам принимаются совместно заказчи­ком и управляющим проектом.

СОЗДАНИЕ РЕЗЕРВОВ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ

Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах созда­ются для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределеннос­тей, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта. Никогда не известно, когда, где и сколько денег будет потрачено, пока не произой­дет данное событие. Владельцы проекта, как правило, неохотно создают фонды на случай непредвиденных обстоятельств, так как им кажется, что создание фонда подразумевает слабость проекта. Другие рассматривают фонд на случай непредвиденных обстоятельств, в качестве средства подкупа влиятельных лиц и проведения различных кампаний. Обычно подобное нежелание создавать резервный фонд преодолевается доку­ментированием выявленных рисков, оценками, планами на случай не­предвиденных обстоятельств и планами, указывающими, когда и как будут тратиться средства.

Величина и количество резервов на случай непредвиденных обстоя­тельств зависят от «новизны» проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем, небольших изменений в масштабе и от не­предвиденных проблем. На практике непредвиденные обстоятельства со­ставляют от 1 до 10% в проектах, аналогичных предыдущим. Однако в уни­кальных проектах и проектах, связанных с высокими технологиями, не­предвиденные обстоятельства зачастую достигают от 20 до 60%. Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслежи­вать и контролировать. Просто взять цифру, составляющую, скажем, 5% от общей суммы расходов, и назвать ее резервом на случай непредвиденных обстоятельств — несерьезно. Сбор всех средств, выделенных на возмож­ные непредвиденные случаи, в одной корзине не способствует строгому контролю за резервным фондом. На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления. Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта. Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом.

Сметные резервы

Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегмен­ты проекта, выбранные из основной сметы и структуры распределения работы по этапам. Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения. Примерами таких рисков, покрывающихся за счет сметных резервов, являются небольшие измене­на в дизайне и ошибки в расчетах времени и затрат. Например, допол­нительные средства могут быть выделены на «кодирование компьютера» для покрытия риска «испытания», вскрывшего проблему кодирования. Величина резерва определяется при расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств или план выхода из кризиса, наличии резервной сметы должна знать проектная команда. Такая открытость означает доверие и способствует работе с наименьшими затратами. При этом за распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта. Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления. Таким образом, сметные резервы уменьшаются по мере выполнения проекта.

Резервы управления

Эти резервные фонды необходимы для покрытия крупных непредвиденных и потенциальных рисков и поэтому применяются к проекту в целом. Например, где-то на средней стадии работы над проектом может необходимым внести крупные изменения в масштаб проекта. Так как необходимость подобных изменений не прогнозировалась и не выявлялась, их покрывают за счет резерва управления. Резервы управ­ления организуют после того, как организованы сметные резервы и вы­делены фонды. Они не зависят от сметных резервов и контролируются управляющим проектом и «владельцем» проекта. По отношению к про­ектной организации «владелец» может быть внутренним (верхний уро­вень управления) или внешним. Большинство резервов управления орга­низуется с использованием исторических данных и мнений об уникаль­ности проекта.

Особый случай — размещение технических резервов на случай не­предвиденных обстоятельств в резерве управления. Выявление возмож­ных технических рисков часто ассоциируется с новыми, неиспытанны­ми инновационными процессами или продукцией. Из-за опасности того, что инновации могут не дать положительных результатов, необходим план нейтрализации неисправностей. Контроль за риском такого типа вне сферы компетенции управляющего проектом. Поэтому технические резервы находятся внутри резервов управления и контролируются «вла­дельцем» или верхним эшелоном управления. Владелец и управляющий проектом вместе решают, когда привести в действие план непредвиден­ных обстоятельств и использовать резервные фонды. Принято считать, что велика вероятность того, что такие фонды никогда не будут исполь­зованы.

В таблице 5-1 показаны расчеты для фонда непредвиденных обстоя­тельств, сделанные для гипотетического проекта. Обратите внимание на то, что сметный резерв и резерв управления имеют раздельные статьи, что способствует осуществлению контроля.

Таблица 5-1. РАСЧЕТ ФОНДА НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ (тыс. долл.)

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ

Ответственность за проектные риски часто передается другим работ­никам со словами: «Это не моя забота». Подобный подход к делу крайне опасен. Одним из основных способов контролировать затраты на риски является письменное подтверждение ответственности за них. Ответствен­ность за каждый выявленный риск должна быть возложена на одного ра­ботника (или поделена между несколькими) при взаимном согласии руко­водителя, управляющего проектом с одной стороны и подрядчика или ра­ботника, имеющего линейную ответственность за пакет работ или сегмент проекта. Лучше, если работник, несущий линейную ответственность, даст добро на использование бюджетных резервных фондов и проследит за их использованием. Если потребуются резервные фонды управления, то ра­ботник, несущий линейную ответственность, должен принимать активное участие в подсчете дополнительных затрат и фондов, необходимых для за­вершения работ над проектом. Если управление рисками не оформить до­кументально, то ответственность за риск и действия по выходу из него бу­дут игнорироваться.

Большинство изменений можно разделить на три категории:

1. Изменения масштаба, как, например, изменения дизайна или вне­сение дополнений, относятся к большим изменениям; например, клиент вносит изменения в характеристики или дизайн продукции, что приведет к ее улучшению.

2. Работа по планам, разработанным на случай непредвиденных об­стоятельств в случае риска, относится к изменениям в показате­лях основных затрат и графиков (работ).

3. Предлагаемые членами проектной команды изменения для улуч­шения работы, процесса и т.д. составляют еще одну категорию.

Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс проверки и контроля над изменениями должен вводиться на ранних стадиях планирования проекта.

Как правило, системы контроля над изменениями включают в себя составление отчетов, контроль и регистрацию изменений по отношению к основному плану. В некоторых организациях системы контроля над изме­нениями рассматривают как часть управления структурой. На практике большинство систем контроля над изменениями призваны выполнять сле­дующие функции:

1. Выявить возможные изменения.

2. Составить список всех ожидаемых последствий возможных изме­нений с указанием того, как они повлияют на график и смету.

3. Официально рассмотреть, взвесить, оценить и одобрить или откло­нить изменения.

4. Участвовать в обсуждении и разрешении конфликтов, возникаю­щих по поводу изменений условий и затрат.

5. Доводить информацию об изменениях до сведения тех сторон, ко­торых они касаются.

6. Назначать ответственность за вынесение изменений.

7. Отслеживать все изменения, которые необходимо вносить.

На рис. 5-5 представлен пример бланка требования на внесение изме­нений.

Требование на внесение изменений должно быть рассмотрено и одоб­рено или отклонено в предельно короткий срок. В случае крупного проекта для рассмотрения изменений в проекте могут потребоваться услуги целой команды специалистов. Чаще всего внесение изменений приводит к сличению затрат, отставанию от графика работ, стрессам у членов рабочей команды, прерывает последовательность выполнения работ; поэтому достаточно часто члены команды сопротивляются предложениям внести изменения.

Каждое одобренное изменение должно быть четко указано и отражено в структуре распределения работы по этапам проекта и в основе проекта. Если систему контроля над изменениями не объединить со структурой распределения работы по этапам проекта и основой проекта то и план проекта, и контроль вскоре придут к самоуничтожению. Таим образом, одним из ключевых моментов успеха в процессе контроля над внесением изменений является составление официального документа!

Система контроля над внесением изменений дает следующие преиму­щества:

1. Необходимость составлять официальные документы приводит к от­казу от внесения необоснованных изменений.

2. Информацию о затратах на внесение изменений заносят и хранят в базе данных.

3. Сохраняется целостность структуры распределения работы по эта­пам проекта и мер по внесению изменений.

4. Прослеживается выделение и использование средств из сметного резервного фонда и резервного фонда управления.

5. Четко определяется ответственность за внесение изменений.

6. Последствия внесенных изменений четко видны и понятны всем заинтересованным сторонам.

7. Внесение изменений четко отслеживается.

8. Изменения в масштабе быстро отразятся на основе проекта и ра­боте над ними.

Очевидны важность контроля над внесением изменений и необходимость того, чтобы было лицо (или группа лиц), ответственное за санкционирование внесения изменений и за то, чтобы этот процесс всегда соответствовал требованиям времени. Контроль над проектом во многом зависит от непрерывности процесса контроля над измене­ниями. Постоянное составление документации может быть полезно для ответа на вопросы клиентов, для выявления проблем при проверках после завершения работ над проектом, расчетах затрат на будущие проекты.

Рис. 5-5. Требование на внесение изменений

ВЫВОДЫ

Все управленцы понимают, что риски являются неотъемлемой частью проекта. Управление рисками снижает их количество и позволяет лучше понять их негативные последствия. Хотя многие управленцы полагают, что оценка рисков и непредвиденные обстоятельства в конце концов зависят от субъективного мнения, определенный стандартный метод выявления, и реагирования на риск необходимо включать во все проекты. Сам процесс выявления рисков требует определенной дисциплины на всех уровнях управления проектом и улучшает качество работы над проектом.

Составление планов на случай непредвиденных обстоятельств способ­ствует завершению проекта вовремя и с соблюдением сметы. Ответствен­ность за риски должна быть четко определена и документально оформле­на. Желательно и дальновидно в качестве подстраховки иметь резерв на случай рисков. Сметные резервы связаны с распределением работы по этапам и информация должна быть доведена до сведения проектной ко­манды. Контроль за резервами управления должен остаться в сфере ком­петенции владельца, управляющего проектом и линейного управляющего. Использование резервов на случай непредвиденных обстоятельств нужно тщательно отслеживать, контролировать и проверять на протяжении все­го жизненного цикла проекта.

Управлением рисками можно заниматься до начала разработки про­екта или в случае риска. Из опыта четко видно, что использование форма­лизованного упорядоченного процесса для работы с предсказуемыми и непредсказуемыми рисками снижает возможность неприятных неожидан­ностей, затраты, простои, стрессы и непонимание. В случае рисков или необходимости изменений использование эффективного процесса конт­роля над изменениями для быстрого санкционирования и документирова­ния изменений будет способствовать оценке проведения работ относитель­но графика и затрат.

Вопросы для повторения

1. Если проект тщательно спланирован, проектные риски можно / нельзя устранить. Объясните.

2. Возможность рисков и соответственный им рост затрат меняются на протяжении жизненного цикла проекта. Каково значение это­го явления для управляющего проектом?

3. Объясните, в чем разница между сметными резервами и резерва­ми управления.

4. Как связаны между собой структура распределения работы по эта­пам проекта и контроль над изменениями?

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: