Анализ способности быстро реагировать

В этом подходе используются как очень простые, так и крайне слож­ные методы расчетов. По сути, переменным проекта присваивают раз­личные величины для выявления различных последствий и глубины этих последствий. Данный подход похож на анализ сценария, но обычно ис­пользует моделирование, крайне детализированное и выраженное циф­рами.

РЕАКЦИЯ НА РИСК

Когда риск выявлен и оценен, нужно принять решение об адекватном ответе на него. Среди ответов выделяют такие, как снижение или сохране­ние, переадресация, участие.

Снижение или сохранение риска

Обычно первой рассматриваемой альтернативой является снижение риска. Пример проекта строительства моста является иллюстрацией сни­жения риска. Проект нового моста для берегового порта должен был ис­пользовать инновационный процесс непрерывной заливки цемента, раз­работанный австралийской фирмой в целях экономии времени и огром­ных денежных средств. Основной риск состоял в том, что непрерывный процесс заливки в каждой секции моста действительно не должен был прерываться. Любой сбой мог бы привести к тому, что всю цементную секцию (сотни кубических ярдов) надо было разрушать и все начинать заново. При оценке возможных рисков все внимание уделили доставке цемента с завода. Цементовозы могли задержаться в пути или завод мог встать.

Такие риски могут привести к огромным затратам на переделку уже сделанного и отставанию от графика. Риск снизили, построив два допол­нительных передвижных цементных завода на разных магистралях всего в 20 милях от проектируемого моста на случай выхода из строя основного завода-поставщика. На этих двух дополнительных заводах сырья хватало на целую секцию моста, и дополнительные грузовики постоянно были наготове, когда требовалась непрерывная заливка цемента. Аналогичные сценарии снижения рисков применяются в проектах разработки систем и математического обеспечения, где используются параллельные инновацион­ные процессы на случай сбоя одного из них.

В некоторых случаях сознательно идут на сохранение риска. Некото­рое риски настолько велики, что их просто невозможно или немыслимо переадресовать или снизить (например, землетрясение или потоп). Владелец проекта просто принимает риск как должное, так как возможность такого риска очень мала. В других случаях риски, внесенные в сметный резерв будут просто покрыты в случае своего возникновения. Риск сохраняется, если разработать чрезвычайный план и применить его в случае риска. Иногда риск можно не учитывать и просто согласиться с превышением сметы в случае риска.

Переадресация риска

Переадресация риска другой стороне — дело достаточно обычное; переадресация не меняет риск. Переадресация риска другой стороне почти всегда приводит к выплате надбавки за нее. Контракты с фиксирован­ными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к подрядчику. Подрядчик понимает, что его фирма заплатит за любой риск, который будет иметь место. Следовательно, фактор финансо­вого риска добавляется к стоимости контракта. Перед тем как переадресо­вать риск, владелец должен решить, какая сторона лучше всего сумеет контролировать действия, которые могли бы привести к риску. А также способен ли подрядчик справиться с риском. Крайне необходимо четко определить и письменно закрепить ответственность за работу с риском.

Более легким способом переадресации риска является страхование. Однако во многих случаях это нереально, так как нелегко и недешево дать опре­деление риска и условий страховому агенту, незнакомому с проектом. Хотя, конечно, такие риски, как природные катаклизмы, обладающие низкой вероятностью и серьезными последствиями, определяются и страхуются более легко.

Участие в рисках

Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска. Таким примером может быть проект Аэробуса А300В. Риски в области исследования и разработок были распределены среди европейских стран, включая Великобританию и Францию. Еще одним примером может служить образованный индустрией развлечений консорциум, призванный определить общий оперативный формат для цифрового видеодиска (DVD) для обеспечения совместимости продукции. Появляются и другие формы участия в рисках.

В последнее время участие в рисках как мотивация для снижения риска и в некоторых случаях снижения стоимости проекта привлекает к себе большое внимание. Сотрудничество (см. главу 11) между владельцами и подрядчиками побудило фирмы постоянно работать над усовершенствованием технологических процессов и методик для того, чтобы поощрять подрядчиков предлагать инновационные способы выполнения проекта. Хотя новый метод может означать повышение затрат на начальном этапе и риск того, что процесс может и не сработать. Обычно затраты на риск и выгоды от усовершенствованного процесса делятся пополам между вла­дельцем и подрядчиками.

Чем больше внимания уделено рискам до начала работы над проек­том, тем больше шансов их минимизировать. Знание того, что ответом на риск может быть его сохранение, переадресация или участие в нем, значи­тельно снижает напряжение и неуверенность. Что также важно, при по­добном упорядоченном подходе возможен контроль.

ПЛАНИРОВАНИЕ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернатив­ным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью. Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска. Подобно всем планам, план на случай непредвиденных обстоятельств отвечает на вопро­сы, что, где, когда и в какой степени произойдет. Отсутствие такого плана может вынудить управляющего отложить принятие решения в случае рис­ка, что, в свою очередь, может вызвать панику, привести к серьезным ошиб­кам в управлении и использованию первого пришедшего на ум способа выхода из кризиса. Такое принятие решений после того, как риск уже имеет место, может быть опасным и дорогостоящим, Планирование на случай непредвиденных обстоятельств оценивает альтернативные меры для воз­можных прогнозируемых рисков до того, как они произойдут, и отбирает лучший план из всех рассмотренных. Такое планирование на случай не­предвиденных обстоятельств на ранней стадии способствует плавному пе­реходу к альтернативным мерам по выходу из кризиса. Наличие плана на случай непредвиденных обстоятельств может значительно улучшить шан­сы проекта на успех.

Условия приведения в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств должны быть тщательно обдуманы и документированы. В план должна входить оценка затрат и должен быть назван источник фи­нансирования. Все участвующие стороны должны его одобрить и иметь полномочия связать себя такими обязательствами. А так как примене­ние такого плана означает нарушение процесса последовательности ра­бот, то все подобные планы должны быть доведены до сведения членов команды, чтобы свести к минимуму их удивление и нежелание им сле­довать,

Пример. Компьютерная компания, работающая в сфере высоких тех­нологий, намеревается произвести совершенно новый продукт к опреде­ленной дате за очень короткий срок. Все 47 проектных команд согласны, что сорвать сроки недопустимо. Оба их плана на случай непредвиденных обстоятельств для крупных поставщиков комплектующих деталей показы­вают, насколько серьезно их отношение к управлению рисками. Один за­вод-поставщик расположен в Сан Андреас Фолт. Планом на случай непредвиденных обстоятельств предусмотрен альтернативный поставщик, чья продукция постоянно модернизируется), который производит точную копию комплектующих на другом предприятии. Еще один поставщик, работающий в Торонто, Канада, может представлять риск для даты окончания работ, так как есть угрозы срокам доставки из-за возможной плохой погоды. На этот случай в плане непредвиденных обстоятельств предусмотрен самолет (постоянно наготове), если наземные перевозки приведут к срыву срока.

Стороннему наблюдателю все эти планы покажутся чрезмерными, но индустрии высоких технологий, где время выхода на рынок является основным фактором, к подобным рискам относятся серьезно.

Матрицы реакций на риск, одна из которых представлена на рис. 5-4 полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками. И опять проект Windows — Office 2000 (см. рис. 5-2) использован для демонстрации такой матрицы. На первом этапе нужно определиться, как поступить — снизить, разделить, переад­ресовать или принять на себя риск. Команда решила снизить вероятность блокирования системы, экспериментируя с образцом системы. Такое экспериментирование не только позволяет выявлять и исправлять недостатки конверсии до фактической сборки, но и дает информацию, полезную для стимулирования заинтересованности в этой системе конеч­ного пользователя. Проектная команда получает возможность выявить и задокументировать различия между старой и новой системами, кото­рые будут использованы при обучении пользователя. Риск отказа оборудования переадресуется посредством выбора надежного поставщика программ.

Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств. Например, если система блокирована после установ­ки, то команда сначала попытается заменить программу. Если пользователь будет по-прежнему недоволен, то отдел информационных систем выделит дополнительный персонал для помощи. Если команде не удается получить надежное оборудование от основного поставщика, то оборудование другой марки закажут у другого поставщика. И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится «импульсом» к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств. В случае с блокированием систе­мы — это неспособность разблокировать систему в течение одного часа, а в случае отказа пользователя — это гневный окрик сверху.

Рис. 5-4. Матрица реакций на риск

Незапланированные риски — ситуации «да/нет»

Иногда незапланированные риски происходят на средней стадии раз­работки проекта. Из-за отсутствия плана на случай непредвиденных об­стоятельств такой нужно быстро разработать. Например, может случить­ся так, что, когда завод по производству компьютерных чипов уже наполо­вину построен, будет вынесен судебный запрет на дальнейшее строительство в связи с судебным иском о нанесении ущерба окружаю­щей среде. Разработка плана на случай непредвиденных обстоятельств тре­бует решения типа «да (продолжать) /нет (прекращать)» и целой дополни­тельной команды участников — биологов, гидрологов, юристов и т.д. Но­вый план на случай непредвиденных обстоятельств в нашем примере потребовал бы серьезного анализа ущерба и продолжения строительства со значительными изменениями в дизайне и стоимости. То есть риски, воз­никающие из внешних по отношению к проекту источников, обычно при­водят к более серьезным последствиям, чем внутренние риски. Планы на случай непредвиденных обстоятельств часто требуют участия новых чле­нов команд. Эти работники, хотя и необходимы, могут быть незнакомы с организацией проекта и иметь цели, противоречащие целям проекта, что создает еще одну проблему.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств разрабатываются для того, чтобы цели проекта были достигнуты. В них обычно учитываются порядок работ, стоимость и технические риски. Некоторые соображения по поводу разработки планов на случай непредвиденных обстоятельств будут рассмотрены далее. Некоторые из них являются предостережения­ми управляющим, которые часто допускают ошибки в работе. Очевидно, что все проекты разные, поэтому управляющим проектами необходимо руководствоваться только соображениями, имеющими непосредственное отношение к проекту, (см. Случай из практики).

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Управление рисками на Вершине мира

«В никуда», захватывающая книга Джона Кракауэра о трагически закончившей­ся попытке подняться на Эверест, в которой погибли шесть альпинистов, является свидетельством рисков, связанных с восхождениями в экстремальных условиях. Через 13 дней после этой трагедии Дэвид Брешерс успешно довел съемочную ко­манду до вершины. Их съемки можно увидеть в захватывающем фильме «Эверест».

Отчеты об экспедициях на Вершину мира дают возможность понять, что из себя представляют риски управления проектом. Во-первых, большинство альпинис­тов должно провести более трех недель занимаясь физической подготовкой к жиз­ни в высокогорных условиях. Услугами местных проводников-шерпов широко пользуются для доставки припасов и снаряжения и строительства четырех базовых лагерей, использующихся на последних этапах восхождения. Для снижения послед­ствий гипоксии, головокружения и потери ориентации в связи с нехваткой кислоро­да большинство альпинистов использует кислородные маски на последнем этапе восхождения. Если экспедиция не окажется первой в данном сезоне, то, к счастью, предшествующие экспедиции уже проложат тропу и оборудуют ее канатами. Ру­ководители экспедиций постоянно получают последние прогнозы погоды, разре­шающие восхождение. И, наконец, для дополнительной страховки большинство аль­пинистов перед восхождением участвуют вместе с шерпами в особом ритуале, призывающем помощь богов.

Но все эти усилия — ничто перед огромным физическим и нервным напряжени­ем, связанным с восхождением от четвертого лагеря к вершине. Этот отрезок пути альпинисты называют «зоной смерти», так как на высоте больше 26 000 футов орга­низм начинает быстро отказывать, несмотря на дополнительный кислород. При хоро­ших погодных условиях на подъем на вершину и спуск в четвертый базовый лагерь ухо­дит не менее 18 часов. Альпинисты начинают восхождение в 1 час ночи, чтобы успеть вернуться до наступления темноты и до того, как будут растрачены последние силы.

Самым опасным для альпинистов является не восхождение на вершину, а спуск в базовый лагерь, во время которого погибает каждый пятый, достигший вершины. Самым важным является составление плана на случай крайне трудного восхожде­ния или непредвиденных погодных условий. Для обеспечения возврата в лагерь без потерь руководители устанавливают время (в два часа дня) независимо от того, насколько близко от вершины находится группа. Согласие повернуть назад в двух шагах от цели требует огромной дисциплины. Одним из тех, кто не уложился в гра­фик и вынужден был вернуться, был альпинист-одиночка Горан Крупп. Этот 29-лет­ний швед в свое время на велосипеде проехал 8000 миль от Стокгольма до Катман­ду и был вынужден повернуть назад всего в тысяче футов от вершины. А сколько человек погибло из-за отказа подчиниться графику восхождения! Как сказал один из альпинистов, «...имея цель, каждый может подняться на гору. Вся трудность в том, чтобы спуститься живым».

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: