Сделай Сам Свою Работу на 5

Полуавтоматический анализ риска





Анализ сценария (А): неколичественный

Это один из первых и наиболее распространенных методов. В основном данный метод определяет, что отрицательного может произойти, сте­пень серьезности вероятных событий, вероятность того, что это может слу­читься. На основе субъективного мнения об этих переменных строится оценка альтернатив: принять или снизить, разделить или переложить риск через использование субъективного процесса на источник рентабельнос­ти. Хотя риски не имеют количественного выражения, они основываются на опыте, в большинстве случаев надежном. Однако, если «эксперты» об­ладают разным опытом и знаниями, оценка риска может быть несостоя­тельной.

Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков

Этот метод также широко используется менеджерами проектов. В нем используются данные о предыдущих проектах, сходных с предлагаемым. На основе принятия некоторого поправочного коэффициента между ста­рым и новым проектами делаются точечные оценки времени, стоимости или технологии, а также нижнего и верхнего предела точности оценки. Коэффициент, как правило, является постоянной величиной. Например, если в предыдущих проектах на строку компьютерного кода уходило 10 минут, то постоянная величина 1,10, представляющая собой 10% увеличение, будет использоваться при оценках времени предполагаемого нового про­екта, так как новый проект будет сложнее предыдущих. Имея расчеты для нового проекта, можно пересмотреть процентные пределы для предыду­щих проектов и оценить нижние пределы риска.



 

Анализ смешанного типа

Многие менеджеры неохотно применяют количественные методы из-за их ограниченных возможностей. По мнению таких менеджеров, подоб­ие модели не могут полностью использовать весь объем накопленных ими знаний. Все больше растет признание эвристических моделей, использу­ющих знания и практический опыт управленцев. (Эвристика – метод обучения, способствующий развитию находчивости, активности). Например, на создание сборочной линии принтеров потребуется больше времени за рубежом, чем в США. Таким образом, американским менеджерам нужно умножить вре­мя работы над проектом на 1,3 или на другую цифру, основанную на ре­альных данных о длительности работы над предшествующими проектами в предполагаемой стране. Менеджерам удобно совмещать свой практичес­кий опыт с субъективными оценками, и они и дальше будут так поступать. Некоторые исследователи предлагают переносить подобный практический опыт в экспертные системы, с тем, чтобы дать доступ к нему как можно большему числу практиков. Экспертная система использует иерархичес­кую структуру выводов, позволяющую менеджеру отбирать основные фак­торы риска и в конечном итоге работать по ходу событий.



 

Анализ вероятности

Существует много статистических методов, которые могут помочь управляющему проектом оценить риск. Используются так называемые «деревья решений», с помощью прогнозируемых значений позволяющие оценить альтернативные действия. При оценке рисков, например, связан­ных с денежными потоками по проекту, можно использовать статистичес­кие значения чистой приведенной стоимости. Часто для оценки рисков, связанных с движением денежной наличности, применяются коэффици­енты корреляции между движением наличности в предыдущих проектах и S-кривыми (кривыми кумулятивных затрат на проект в течение всего его жизненного цикла). И, наконец, для пересмотра проектных действий и риска могут быть использованы метод PERT (метод оценки и пересмотра программ) и методы моделирования с его помощью. Моделирование PERT используется все чаще, так как в нем используются те же данные, что и для PERT, а также программы, которые для создания моделей легко доступны (см. Приложение 5-1 в конце главы с более подробным описанием PERT и PERT-моделирования).



 

Анализ сценария (В): полуколичественный

Управляющие проектом часто неохотно используют или предоставля­ют вероятности для анализа риска. Такая информация делает анализ рис­ка более точным, ясным и ценным. Задача состоит в том, чтобы заставить проектную команду сформулировать риск. Такая информация может быть полезной и для теории вероятностей, и для рентабельности.

Один из подходов, используемых управляющими проектами-прак­тиками, - полуколичественный анализ - описан в прилагаемом «Слу­чае из практики». Этот подход использует время потому, что события-риски зависят от времени, влияют на отставание проектов и легко по­нятны для членов команд риска. (Аналогичный подход можно использовать для сметы.)

Подход полуколичественного анализа, описанный в «Случае из прак­тики», продвигает обычный анализ сценария на один шаг дальше. Исполь­зуя цифры для проверки влияний, он служит проверкой реальности выде­ленным рискам и анализу. Основным результатом этого процесса является разграничение проектного риска и возможной продолжительности. Составляя три графика до начала проекта, можно понять, какие решения необходимо принимать; можно попытаться ответить на вопросы «что, если». Например, если событие-риск имеет место, какое влияние это оказывает на другие проекты? Также этот подход полезен для объяснения работающим над проектом рисков, присущих данному проекту.

 

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Полуавтоматический анализ риска

Анализ сценария начинается с «базового», который обычно показывает среднее время и подразумевает, что существует возможность 50 на 50 выполнить график проекта до или позже намеченного срока. Члены команды риска должны быть на 90% (95%) уверены, что продолжительность работ по графику в общем соответствует средней норме.

Во-вторых, команда риска оценивает «базовый» график, считая, что «все идет по плану». Затем разрабатывается новый «наиболее благоприятный график». Команда должна подтвердить, что она на 90% уверена, что «наиболее благоприятный график» можно воплотить хотя бы на 10%, если все пойдет хорошо. Запомните, что такой график на деле представляет возможность сжать проект, приняв соответствующие меры, позволяющие избежать или снизить риск.

В-третьих, команда риска просчитывает худший случай, который заключается в том, что все выявленные риски будут иметь место. Закон Мэрфи будет решительным образом влиять на проект. Разрабатывается график «наименее благоприятных условий». Команду просят подтвердить, что они на 90% уверены в 90% возможности работать по графику «наименее благоприятных условий», если риск будет иметь место.

 

 

 

Рис. 5-3. Графики риска

И, наконец, в качестве проверки реальности всех трех графиков - лучшего, базового и худшего - членов команды просят сказать, сколько своих личных денег они готовы поставить на каждый из графиков, заключая пари об их реалистичности. Обычно это приводит не только к тому, что в графики вносят небольшие изменения, но и вынуждает членов команды согласиться с тем, что графики реалистичны. На рис. 5-3представлены три гипотетических графика проекта, называемые 10, 50 и 90%-ным графиками. То есть команда на 90% уверена, что есть 10%-ная возможность уложиться в наиболее благоприятный график из 470 дней, 50%-ная возможность для базового графика из 500 дней и 90%-ная возможность для наименее благопри­ятного графика из 590 дней. Построение этих трех графиков и документирование расчетов времени, затрат и обязательств является мощным механизмом, чрезвы­чайно полезным при объяснении заказчику и высшему руководству влияния, ока­зываемого факторами неопределенности и рисками на проект.

Во время работы над проектом можно сделать фактический график для срав­нения с 10, 50 и 90%-ным графиками. В нижней части рис. 5-3 представлен «факти­ческий» график гипотетического проекта. На 300-й день было подсчитано, что на проект потребуется еще 250 дней, что на 50 дней больше базового графика и на 40 дней меньше наименее благоприятного графика.

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.