Построить иерархическую структуру работ проекта по организации и проведению праздника «Новогодняя елка».

Подсказка. Стоить определить:

- Миссию проекта (на кого направлен)

- Список работ

- Выбрать способ составления

2. Организационная диаграмма проекта (следующий документ). Представляет собой структуру всех работников, принимающих участие в проекте по специализации. Если составлять схему, то команда проекта (сотрудники) делится на тех. Персонал, управленческий персонал, далее бригадир 1, 2, плотник, каменщик и т.п. Отличие организационной диаграммы от организационной структуры: в диаграмме сотрудники и менеджеры внизу.

3. Матрица ролей и ответственности. Приписывает каждой работе тех специалистов, которые будут участвовать в ее выполнении, а также определяет их роли. Составляется на основе ИСР и ОДП.

Возможные роли в МРО:

- руководитель

- исполнитель

- утверждает

- начальник

- зам. Начальника

- основной исполнитель

И т.д. (см. слайды)

1. Структура ролей не должна быть слишком развернутой, чтобы не возникало путаницы. 2. Если у нас реализуется много проектов, то желательно, чтобы структура была едина для всей компании.

Тема 3. Планирование хода работ.

Планирование хода работ:

- формирует базис для планирования

- определяет взаимосвязи между работами

- позволяет определить критический путь проекта

- является базой для управления рисками

- дает возможность сравнивать альтернативные решения по проекту.

- способствует проработке планов «что если?..»

Методы планирования хода работ (см. слайды):

- диаграммы Гантта

- Движение по отметкам (вехам)

- методы сетевого планирования:

· метод критического пути

· метод PERT

· диаграммы предшествования (PDM)

· метод GERT

Диаграммы Гантта:

См. слайды

Далее пример.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Проект длится 13 недель.

Но проект мы можем начать позже. (Фиолетовая линия). Могут применяться следующие схемы:

1. Можем начать раньше или позже

2. В некоторых случаях мы можем делать дольше, но с меньшей интенсивностью

3. Иногда работу можно начать, прервать, а потом к ней вернуться. Но не все работы позволяют так сделать.

Преимущество диаграммы: наглядно видно, в какие моменты времени проходят какие работы.

Недостаток: непонятна взаимосвязь между работами.

Движение по отметкам (вехам):

- диаграммы, которые составляются для обозначения конкретных результатов (вехов) и тех мероприятий, которые к ним приводят.

Рисунок см. у Димы.

Подходы отличаются не по сути, а по форме применения.

время

В качестве вехов выделяем более качественные результаты. Такие диаграммы применяются скорее для отчетности по проектам. Очень удобно показывать каких результатов мы достигли, какие не достигли и где у нас пробелы.

Метод критического пути (см. слайды):

Виды работ:

- Ранние работы потребляют ресурсы, но не имеет продолжительности

- Ожидание не потребляет ресурс, но имеет продолжительность

- фиктивные работы не имеют продолжительности и не потребляют ресурсы

Виды взаимосвязей:

1. обязательные

2. по усмотрению

3. внешние. «Сваливаются» на нас извне.

Лекция. 29.11.11

Метод критического пути:

Наглядно представлена связь между работами, видна структура работы.

Недостаток: не очень хорошо видно, что должно происходить в конкретный момент времени в проекте. (на листочке график)

Метод PERT:

· строятся три оценки времени выполнения работ: оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая. Можем оценить эти продолжительности на основе статистики – первый способ. Однако это значит, что эту же работу мы должны были выполнять много раз до этого, но это не всегда не доступно, поэтому чаще всего используется 2 способ – экспертно (с помощью экспертов). Экспертами могут выступать только люди, имеющие реальный опыт выполнения работ подобного рода. Частые ошибки непрофессионала: недооценка подготовительной работы.

· Стоится сетевая модель проекта

· …. И т.д. (смотри слайды)

См. задачу на листочке.

Отличие ПЕРТ от СРМ:

· ПЕРТ использует три оценки времени, а метод критического пути – одну;

· Перт – вероятностный метод, и учитывает риск проекта

· ПЕРТ используется в проектах, где процент завершенности работ сложно оценить

· Часто используется в инновационных проектах

Диаграммы предшествования (слайды).

Метод ГЕРТ.

Планирование хода проекта.

Тема 4. Управление стоимостью проекта.

Процессы управления стоимостью проектов (название предметной области):

· Оценка стоимости и бюджетирования – процесс из группы планирования

· Другие 2 – из группы мониторинга

Методы оценки стоимости:

(Оценка стоимости отвечает за определение стоимости конкретных работ.)

· Оценка по аналогам. Недостатки: аналог может отсутствовать, аналоги устаревают. Преимущества: позволяет получить оценку быстро.

· Параметрическая оценка. Подбирает ключевой параметр, от изменения которого зависит стоимость работы. Стоимость покраски стен зависит от площади, которую собираемся покрасить – пример. Недостатки: применять метод сложно, потому что можно применять несколько параметров. Преимущества: получаем быстрый итоговый результат.

· Оценка «снизу вверх». Разбиваем работу на составные элементы, оцениваем стоимость каждого элемента, потом объединяем все и получаем общую стоимость всей работы. Преимущества: наиболее точный метод оценки. Недостатки: высокая трудоемкость.

· Экспертная оценка. Преимущества: применим в любом случае. Недостаток: субъективность такого метода, поиск экспертов, риск того, что подобрали не тех экспертов.

· Оценка по трем точкам. Исходим из того, что стоимость работы – случайная величина. Ищем оптимистичную и пессимистичную вероятность. Преимущества: позволяет учитывать риски. Недостатки: более трудоемкий метод.

Методы могут использоваться в комбинациях и не противоречат друг другу.

Создание бюджета проекта:

Оценка проекта:

Планирование проекта:

Время работы машинного оборудования, сырье и материалы – доступные ресурсы.

Управленческий контроль – «Будет ли проект управляемым?»

Тема 5. Метод освоенного объема. – метод контроля хода проекта.

Метод, позволяющий оценивать ход проекта на любую дату.

· Плановая стоимость – сколько мы планировали потратить на те работы, которые планировали выполнить к конкретной дате.

· Освоенный объем – сколько мы планировали потратить на те работы, которые реально выполнены к конкретной дате.

· Фактическая стоимость – реальная стоимость выполненных работ. Сколько мы реально потратили на те работы, которые реально выполнили к конкретной дате.

· Отклонение по стоимости

· Отклонение по срокам

· Плановые затраты на проект

· Оценка реальных затрат на проект

ВАС - Это то, какой бюджет мы изначально запланировали.

ЕАС=(ФС/ОО)*ВАС - Средняя скорость перерасхода сохранится на протяжении всего проекта.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: