Лекция 8. Принципы организации.

1. Понятие принципа. Классификация принципов.

2. Общие принципы организации.

3. Частные и ситуационные принципы организации.

4. Статическое и динамическое состояние организации.

5. Принципы статического состояния организации.

6. Принципы рационализации.

7. Проектирование организационных систем.

Принцип (лат. основа, начало) – это основное исходное положение теории, учения, науки; внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности; нормы поведения и деятельности, опирающиеся на практический опыт или сложившуюся систему знаний.

В силу того, что рассматриваемые принципы относятся к теории организации, следует учитывать тройственный характер самого понятия организации как системы. Организация, во-первых, является социальным образованием (институтом) с определенным статусом и стационарным объектом, реально существующим какое-то время (на протяжении ЖЦ); во-вторых, она осуществляет функциональную деятельность и, следовательно, нуждается в управленческих воздействиях, которые обеспечивают целенаправленность данного процесса; в-третьих, любой организации присуща структурная упорядоченность элементов, образующих ее как систему.

Изучение принципов организации и использование их в практической работе менеджеров вне зависимости от сферы деятельности последних необходимо, как минимум, для упрощения анализа и оптимизации управляющих воздействий на отдельные элементы организации в целом.

Принципы организации весьма многочисленны и разнородны. Это усложняет задачу их систематизации, но одновременно и объективно требует ее решения. В современной литературе можно встретить различные подходы и взгляды на классификацию принципов организации. Один из них предполагает выделение четырех основных критериев классификации, а именно: степени обоснованности и степени универсальности принципов, способов их реализации и масштаба действия. Следует особо отметить, что данная система принципов является общей классификацией, или классификационным подходом, поскольку не раскрывает самих принципов организации. Эту «недостаточность» компенсирует второй подход, предложенный Э.А. Смирновым.

При делении принципов по степени обоснованности следует учитывать их зависимость от двух категорий (видов) законов – объективных, независящих от желания людей и субъектов, выраженных в юридических нормах, традициях и обычаях всего населения региона или отдельных групп. Таким образом, данный критерий классификаций отражает меру соотношения объективности и субъективности. К научным принципам относят те, которые являются следствием объективных законов и закономерностей, еще не получивших строгого рационального определения. Подобные принципы не зависят от воли людей и действуют одинаково в любой части света, в любой стране или регионе, области бизнеса, распространяясь на организациях каких бы то ни было размеров и форм собственности.

В отличие от научных к обыденным принципам организации относят те, что определяют правила и действия, вытекающие из юридических норм (субъективных законов), традиций региона, истории и обычаев людей. Они могут значительно варьировать по месту, времени, видами товаров и услуг.

Классификация принципов по степени универсальности позволяет выделить и рассматривать часть из них, отличающихся наибольшей общностью. Универсальные (общие) принципы исключительно важны, поскольку напрямую связаны с законами, факторами внешней и внутренней среды организации. Они характеризуют требования к менеджерам и опоре на них в условиях любой страны, в различных областях бизнеса, независимо от размера организации, ее профиля или формы собственности.

Специфические принципы характеризуют особенные явления и условия функционирования предприятия (например, в связи с принятием законов, регулирующих определенные виды деятельности). Они позволяют конкретизировать требования и повысить эффективность управления в условиях отдельного региона, отрасли или рыночной ниши.

Ситуационные же принципы организации позволяют должным образом оценить те частные или «единичные» составляющие, которые следует учитывать в практической работе менеджеров.

Очередным критерием классификации принципов организации выступает способ их реализации. Данная классификация принципов предоставляет возможность их использования в практической работе менеджера в качестве «инструмента». Так, условие самореализуемости принципов требует их обособления, а также знания специфики, постоянного контроля и учета в процессе жизнедеятельности организации. Условие возможности «взаимодействия» менеджеров со «стихийными» силами природы выдвигает дополнительные требования – не только знать определенные принципы, но и активно учитывать пределы управляемости природными факторами. Условие полной управляемости принципов также выдвигает на передний план дополнительные, более сложные требования в плане детализации и усиления активности менеджеров по их непрерывному систематическому использованию для обеспечения эффективности функционирования организации.

В отличие от трех предыдущих критериев классификации принципов организации, где использовался дедуктивный метод (движение мысли от общего к частному), четвертый критерий – масштабность их действия – логичнее рассматривать, опираясь на индуктивный метод (восхождение от частного к обобщениям). Вначале целесообразно анализировать и использовать принципы, определяющие состояние и возможности самой организации, а затем приступать к непосредственной адаптации организации, «вписывая» ее в условия микро- и макросреды в кратчайшие сроки и с заданными параметрами.

На начальных этапах и стадиях существования фирмы, руководствуясь методом индукции, менеджеры обязаны установить и отладить взаимодействие между всеми структурными элементами и подсистемами – функциональной, организационно-управленческой, информационной, кадровой, технико-технологической. Предпринимаемые управленческие действия должны отвечать требования необходимости и достаточности. В дальнейшем оптимизированная по внутренним составляющим структура приводится в соответствие с системой целей – в зависимости от состояния и характера изменений во внешней среде, на основе принципов кооперации, унификации, стандартизации и пр.

Практическое использование рассмотренной классификации позволяет упростить, упорядочить и научно обосновать последовательность т содержание работы менеджеров.

Общие принципы организации сводятся в три основные группы: базисные, соответствия, оптимальности.

К базисным принципам относятся принципы: преемственности, инновации, целостности, верификации, амбивалентности.

Принцип преемственности предполагает глубокое всестороннее изучение основных идей, концепций, теорий, выдвинутых в прошлом и настоящем, а также опыта наших предшественников и современников.

Решая новые прикладные и теоретические задачи, современный менеджер обязан также реализовывать принцип инновации. Стратегия, тактика и техника профессиональной деятельности не должны быть эклектичны. При выполнении стандартных производственных или управленческих процедур используемые формы и методы могут и должны варьироваться, включать элементы уникальности, неповторимости.

Принцип комплексности проявляется в трех измерениях: объектном, субъектном, предметном.

1) Любую организацию следует рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии с «внешними» факторами.

2) Важным является отношение администрации к персоналу в целом и каждому сотруднику персонально.

3) На внутреннем уровне необходимо применять дифференцированный подход, основанный на фактических результатах деятельности индивидов, групп и трудового коллектива.

Принцип верификации требует экспериментального подтверждения концептуальных идей и осуществления стратегических, тактических и оперативных планов организации.

Принцип амбивалентности указывает на двойственность, противоречивость всех процессов и явлений жизнедеятельности общества. Принимая конкретное управленческое решение, современный менеджер должен понимать, что оно отобрано и признано наилучшим с некоторой условностью и не лишено недостатков.

К принципам соответствия относятся принципы: целей и ресурсов, распорядительства и подчинения, эффективности производства и экономичности.

Принцип соответствия целей и ресурсов ставит перед руководителем задачу полного и своевременного ресурсами стратегических, тактических и оперативных целей организации.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения устанавливает порядок, когда любой сотрудник организации при выполнении конкретного задания может быть одновременно подчинен нескольким функциональным руководителям, но лишь одному линейному.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности определяет приоритет эффективности над затратами.

К принципам оптимальности относятся принципы: сочетания централизации и децентрализации, прямоточности, ритмичности, синхронизации.

Принцип сочетания централизации и децентрализации производства и управления требует от руководителей всех уровней рационального использования возможностей администрирования и коллегиальности.

Принцип прямоточности ориентирует работодателя и персонал на минимизацию производственных и управленческих операций при соблюдении технологии и гарантированном качестве выпускаемой продукции.

Принцип ритмичности обеспечивает плановое функционирование всех элементов организации, исключает чередование периодов «затишья» и «аврала».

Принцип синхронизации (системности) способствует быстрому восстановлению нужного режима функционирования организации при возникновении различных отклонений от нормы.

Частные (ситуационные) принципы дают возможность в еще большей степени сконцентрировать внимание персонала на отличительных моментах (как преимуществах, так и недостатках) в работе организации. Постоянный анализ, внедрение, контроль результативности и периодическая ревизия принципов текущей деятельности «освежают» функционирование предприятия, препятствуют застою и способствуют развитию отношений с поставщиками, клиентами, конкурентами.

Таким образом, если научные и обыденные принципы «работают» на условия исключения каких-либо из них, то ситуационные принципы и другие принципы, выделяемые по данному критерию, дополняют и уточняют друг друга. Они «движутся», перемещаясь с набором соответствующих требований от общей характеристики системы («площади») к подсистеме («отрезку» и части «площади»), а от нее – к каждому элементу подсистемы («точкам» в системе). В конечном итоге, ситуационные принципы - это требования для менеджеров по использованию ими конкретных «рычагов» повышения эффективности жизнедеятельности организации в режиме «реального времени».

Любая компания проходит часть этапов или все этапы жизненного цикла. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Статическая группа включает этапы нечувствительности и ликвидации (утилизации). Эти этапы характеризуются решением внутренних проблем в компании, причем, внутренние и внешние отношения рассматриваются в отдельности. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов для регистрации компании, организации ее деятельности, преобразования или ликвидации.

Динамическая группа включает этапы внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада и краха. Эти этапы характеризуются решением внешних и внутренних проблем компании во взаимосвязи.

К принципам статического состояния организации относятся: принцип приоритета и цели, принцип приоритета функций над структурой и принцип приоритета субъекта управления над объектом.

Принцип приоритета и цели.«В системе: цель-задача-функция-структура-персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура и персонал».

При создании, сокращении, объединение, реструктуризации или ликвидации компании наиболее хорошо должна быть разработана общая цель («семь раз отмерь – один раз отрежь»). Общая цель должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими и т.д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п. Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается организационная структура наиболее приемлемого вида. Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников компании. Таким образом, основное внимание должно быть уделено целям компании, затем набору задач и функций, организационной структуре и персоналу. Разный объем внимания не означает, что к формированию цели нужно относиться очень профессионально, а к персоналу можно подходить «спустя рукава», то есть непрофессионально.

Принцип приоритета функций над структурой.«При создании компаний в системе «функция-структура» наивысший приоритет должны иметь функции».

Компанию можно создать двумя вариантами. По первому варианту руководитель может полностью скопировать структуру какой-либо однотипной образцовой на его взгляд компании с набором уже выполняемых функций – это метод «бенчмаркинг». По второму варианту руководитель должен сначала сформировать полный набор необходимых функций и затем по этому набору создавать организационную структуру. Этот вариант может учесть текущие (а не прошлые) потребности в наборе функций, отражающие реальный момент. Практика показывает, что 60-80% учредителей компаний, облегчая себе труд, предпочитают копировать существующие структуры. Результаты такого облегчения проявляются достаточно быстро и весьма негативно. В качестве примера можно привести стратегию спецслужб США по «утечке» секретной военной информации. Эта стратегия заключалась в следующем: после того как секретная технология производства военной техники в США была успешно реализована серийно, американские конструкторы начинали разрабатывать новые проекты, а предыдущую технологию через специальные каналы переправляли в СССР как особо секретную, как последнее слово в технике. Время, потраченное советскими конструкторами на освоение этого фактически устаревшего материала, существенно увеличивало разрыв в уров­нях новых военных технологий двух супердержав. А в США уже серийно реализовалась новая, и их конструкторы приступали к разработке более совершенной. И так по циклу.

Принцип приоритета субъекта управления над объектами.«При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников».

Обычно новое подразделение или компания создается с целью удовлетворения каких-то важных потребностей или интересов. Вначале подбирается руководитель или специалист, который мо­жет профессионально реализовать поставленную цель. А затем новый руководитель или специалист подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами.

К принципам динамического состояния организации относятся: принцип приоритета персонала, принцип приоритета структур над функциями и принцип приоритета объ­екта управления над субъектом.

Принцип приоритета персонала. «В системе: цель-задача-функция-структара-персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели». Любая компания создается людьми и для людей. Вспомним глобальную цель управ­ления социальными процессами: «Максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности и общества». При функцио­нировании компании главное внимание должно уделяться вопро­сам, связанным с управлением персоналом, стимулированием их деятельности. Человек является основным производителем приба­вочного продукта. Поэтому следует формировать структуру, функ­ции, задачи и цели, приемлемые именно для него. В случае воз­никновения проблем с персоналом, необходимо корректировать цели компании, набор конкретных задач, набор функций с воз­можным изменением организационной структуры.

Принцип приоритета структур над функциями. «Для действующих компаний в системе «функция-структура» наивысший приоритет должна иметь структура».

В действующих компаниях со временем отлаживаются взаимо­связи между элементами структуры, лишние постепенно отмира­ют, а недостающие постепенно появляются. Таким образом, на каждый момент времени в любой компании имеются либо ненуж­ные, либо недостающие в какой-то мере подразделения, которые через какое-то время будут или упразднены, или созданы без столк­новений и антагонизмов. Для каждой компании создается уни­кальная организационная структура, благотворно влияющая на деятельность компании. Для сохранения этого благополучия име­ется очень небольшой диапазон изменения этой структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев. Эти изменения вызываются желанием ввести новые или сократить ста­рые функции производства и управления. Широкое изменение функций производства и управления многими руководителями трактуется как большая гибкость системы управления. Однако при превышении этого диапазона компания может не справиться с новыми функциями.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом. «В дей­ствующей компании при замене руководителя или реорганизации под­разделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделе­ния относительно будущего руководителя».

Будущие руководители и специалисты подразделений компании должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом подчи­ненных Руководство компании в первую очередь должно учиты­вать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность (нематериальный актив), на формирование которой были затраче­ны деньги компании. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала ру­ководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные вправе рассчиты­вать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа.

В практической деятельности некоторых директоров компаний приоритет отдается новому руководителю или специалисту. При этом сразу после назначения нового руководителя производятся серьезные перестановки или он приводит свою команду подчинен­ных, а прежний коллектив либо увольняется, либо перераспределя­ется в другие коллективы. Обычно это плохо кончается, так как теряются связи, каналы неформальной информации, навыки и т.п.

Принципы рационализации

Принцип последовательного подключения «Философия преобразований в компа­нии должна разрабатываться специалистами с сенсуальной органи­зацией мышления, основные принципы преобразований - специалис­тами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований - специалистами с рациональной организацией мышления».

В психологии выделяют три типа организации мыслительной деятельности человека: рациональное, иррациональное и сенсу­альное. Эти типы организации мыслительной деятельности имеют глубокие исторические корни и накладывают существенный отпе­чаток на реализацию процесса изменений. Каждый из них имеет свои сферы эффективного использования.

Сенсуализм - это познание реальности только через субъектив­ное восприятие, чувство и ощущение (сенсорика). Основной прин­цип сенсуализма: «нет ничего в разуме, чего бы не было в чувствах». Человек с таким типом мышления позитивно воспринимает только то, что вызывает в нем какие-то реакции (положительные или отрицательные). То, что его не трогает, не должно существо­вать, является лишним. Это теория субъективной полезности. Ра­ботник с сенсуальным мышлением может интуитивно определить неэффективность элементов компании или их связей.

Иррационализм - это познание реальности преимущественно через внемыслительные аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, воображение, озарение. Че­ловек с иррациональным типом мышления обычную логику мыш­ления должен сопоставить со своими представлениями, воображе­ниями. При этом преимущество отдается субъективной, вообра­жаемой модели. Аналогично бесконечной десятичной непериоди­ческой дроби в математике человек с таким типом мышления постоянно сомневается в правильности принятых им решений и возможных результатах - в его сознании борются два направле­ния: разумное и чувственное.

Рационализм - означает усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например, произ­водства, разработка решений по ранее разработанным алгорит­мам, правилам или законам. Как философское направление он признает разум и логику основой познания и поведения людей. Принципы рационализма разделяли философы - Р. Декарт, Б. Спиноза, Г. Лейбниц, И. Кант, Г. Гегель, И. Фихте.

Преобразования в любой компании должны носить опережаю­щий характер, чтобы к моменту созревания новой потребности общества или отдельных потребителей компания была готова их удовлетворить. Готовых алгоритмов нет. Эффективность преобра­зований (рационализации) определяют две группы важных не­определенностей:

• какие потребности могут возникнуть у потребителей, в какое время, каким может быть объем этих потребностей?

• какие преобразования проводить, в каком объеме, какой управленческий, технологический и финансовый потенциал сле­дует задействовать?

Эта задача из разряда «пойди туда - не знаю куда, принеси то, ­не знаю что». Специалист с рациональной организацией мысли­тельной деятельности с такой задачей не справится, так как нет методик, нет аналогий, нет логики. А подобных специалистов в любой компании большинство. Специалист с сенсуальной органи­зацией мыслительной деятельности с такими преобразованиями справится, так как ход его мышления индивидуален и основан на подсознании, неожиданных находках, алогичных выводах и т.д. В качестве примера можно привести вариант использования некоторых диссидентов в советское время. Основная масса жителей любой страны лояльно относится к действиям исполнительной, законодательной и судебной власти. Однако всегда находятся еди­ницы, которые представляют себе другую более гуманную модель общественного строя, экономического или экологического разви­тия и предлагают пути ее реализации. Организация их мышления преимущественно сенсуальная. Их поведение многим кажется не­логичным, глупым, непонятным. Государственная власть стара­лась избавиться от них либо высылая их в другие страны, либо направляя в психиатрические лечебницы, либо лишая их свободы на длительное время. Тем не менее, нестандартность, типовая нелогичность мышления привлекли внимание спецслужб, к этим людям. Нескольким диссидентам сделали предложение работать в системе контрразведки, разгадывая шифры шпионских посланий. Этот подход спецслужб оказался плодотворным. Вместо того, что­бы долго перебирать многочисленные варианты сочетаний цифр, букв, такой человек достаточно быстро находил ключ к шифру посредством интуиции, озарения, телепатической связи с иници­атором шифровки.

Дальнейшую работу по рационализации могут проводить спе­циалисты с иррациональным и рациональным мышлением.

Принцип всесторонности входной информации. «Информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании».

Информация является средством отражения текущего состоя­ния подразделений компании (цехов, отделов, групп и т.д.). Обыч­но объектом преобразований является не вся компания, а отдель­ные ее подразделения, например, заводоуправление, отдел марке­тинга, отдел кадров. Компания из предосторожности предоставля­ет специалистам по преобразованиям только ту информацию, которая касается преобразуемого подразделения. По этой причине достаточно трудно оценить влияние других подразделений на пре­образуемое и результат локального преобразования какого-либо подразделения обычно незначителен.

Известные консультационные фирмы, производящие программ­ные продукты для систем поддержки решений, такие как корпора­ция «Галактика», корпорация «Парус», фирма «РОЭЛ консалтинг», БЛАН, МетаТехнология и другие разработали перечень документов, которые должен предоставить клиент для обсуждения вопроса о необходимых изменениях. Перечень построен именно по прин­ципу всесторонности. В перечень входят: общие сведения о ком­пании, описание документооборота, сведения Финансово-эконо­мического характера, сведения о кадровой политике и системе повышения квалификации персонала, сведения об используемых информационных технологиях. В качестве иллюстрации приведем перечень документов по набору «Общие сведения о компанию»:

1.Уставные документы компании;

2.Тексты соглашений или договоров с клиентами (аренда, лизинг, кредиты, займы и др.);

3.Балансы организации (текущий и 2-3 предыдущих годовых);

4.Бизнес-план или документ его заменяющий;

5.Описание бизнес-процессов;

6.Структура управления компании и подробная структура высшего уровня управления с указанием ФИО, возраста и образования ключевых руководителей компании;

7.Структура производственных и непроизводственных объ­ектов;

8.Штатное расписание подразделений (численный состав);

9.Набор положений об отделах и службах, должностных инст­рукций;

10.Функциональная структура (управление и производство) с перечнем функций всех подразделений;

11.Набор методик расчета финансовых и экономических пока­зателей, которыми пользуются специалисты компании;

12.Договоры или соглашения об участии компании в совмест­ных предприятиях или смешанных обществах за рубежом;

13.Номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и сведения об основных поставщиках;

14. Ассортимент продукции и текущий прайс-лист;

15. Основные рынки сбыта и постоянные потребители;

16. Система работы с материалами и комплектующими издели­ями (запасы на складе, «с колес» и др.);

17.Структура себестоимости продукции (в т.ч. отдельно энерге­тические, интеллектуальные затраты) и др.

В зависимости от специфики компании этот набор может быть дополнен.

Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компании. «Рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затраги­вать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно».

На базе исходной информации, отражающей реальное положе­ние компании, проводится работа по рационализации ее деятельно­сти. Результатом этой работы является разработка решений (реко­мендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенст­вование деятельности компании. Руководитель компании может по-разному воспользоваться набором разработанных проектов: реализовать эти рекомендации самостоятельно, пригласить авторов проектов для практической реализации рекомендаций, оставить внедрение рекомендаций на будущее.

Среди перечня проектов выделяют основной и вспомогательный наборы.

К основному набору относятся следующие проекты:

а) «Стратегия развития организации и создание комплексной системы управления»;

б) «Корректировка системы должностных инструкций, правил и положений о подразделениях компании»;

в) «Совершенствование управления финансами (пополнение оборотных средств)»;

г) «Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга»;

д) «Бизнес-план»;

е) «Корректировка организационной структуры организации»;

ж) «Возможности организации для создания СП или смешанных обществ за рубежом».

К вспомогательному набору относятся следующие проекты:

· «Сокращение затрат»;

· «Улучшение мотивации персонала»;

· «Реорганизация системы повышения квалификации персо­нала»;

· «Снижение сверхнормативных запасов»;

· «Оптимизация потребления организацией энергоресурсов».

Руководители компаний должны понимать, что для решения проблем необходим полный набор проектов, выполняемых специ­алистами по рационализации. Наличие только основного набора (что часто и бывает) не дает желаемого результата по повышению эффективности деятельности компании.

Следует отметить, что рационализацией необходимо занимать­ся постоянно. Развитие потребностей и интересов человека и об­щества, новых технологий, новых требований к экологии, соци­альной сфере порождает новые проблемы (путаницы). Этот про­цесс идет циклически, и почивать на лаврах однажды проведенной рационализации не приходится.

Принцип внутренней рационализации. «Руководство компании должно сти­мулировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности».

Потребности человека в информации и знаниях, самовыраже­нии и самопроявлении, творческом труде и патриотизме стимули­руют интерес работников к рационализации. В области рациона­лизации достигнуты большие успехи во многих странах. В СССР в 1958 г. было создано Всесоюзное общество изобретателей и ра­ционализаторов (ВОИР) под руководством профсоюзов СССР. В 1980 г. в нем насчитывалось свыше 11 млн. человек. ВОИР имел широкую сеть отделений, филиалов и первичных организаций. Обычно организации по изобретательству и рационализации воз­главлялись руководителями или специалистами предприятий. Не менее важную роль имело Всесоюзное (ныне Всероссийское) общество «Знание», созданное в 1947 г. и предназначенное для распространения политических и научных знаний среди населе­ния. Успешно функционируют и другие узкоспециальные объеди­нения - архитекторов, астрономов и геодезистов, ботаников, гид­робиологов и др.

В странах западной Европы и в Японии в компаниях создаются кружки качества, инициаторами которых выступают менеджеры. Кружок качества - это надпроизводственная структура, в которую добровольно вовлекают работников для выполнения совместно со штатными специалистами творческой работы по рационализации. Занятия в кружках качества происходит в рабочее время, и являют­ся добавочной функцией для работников, прямо не оплачиваемой. Менеджеры кружков качества ставили следующие задачи:

1. осуществить всесторонний подход к улучшению качества выпускаемой продукции,

2. активизировать творческий потенциал работников,

3. улучшить отношение работников к компании,

4. снизить непроизводительные затраты времени и уменьшить общие издержки,

5. повысить действенность; экономичность и производитель­ность организации,

6. гармонизировать социальные отношения,

7. достигнуть гармонии между мировой технической цивилиза­цией и национальными особенностями трудовых отношений.

К 70-м годам успехи кружков качества в Японии стали очевид­ными для всех. Руководители многих компаний мира начали вкла­дывать немалые средства в развитие таких кружков качества.

Дальнейшим развитием кружков качества в мире стало созда­ние бригад или групп повышения результативности и производи­тельности (ГПРП).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: