|
|
ЕНВД (система единого налога на вмененный доход) НК ч.2. 26.3.12
УСНО Применять эту систему могут предприятия, которым при регистрации присвоен статус малого предприятия и они соответствуют следующим требованиям: - Средняя численность работников не выше 100 человек. - Доход (выручка без НСП, НДС, акциза) за год не выше 15 млн. руб. - Стоимость нематериальных активов и ОПФ не выше 100 млн. руб. - Доля участия других организаций в УК не более 25%.
Не вправе применять УСНО: 1. Организации, имеющие филиалы или представительства. 2. Банки. 3. Страховщики. 4. Инвестиционные фонды. 5. Ломбарды. 6. Посредники рынка ценных бумаг. 7. Нотариусы. 8. Негосударственные пенсионные фонды. 9. Фирмы, занимающиеся производством подакцизных товаров, добычей и реализацией п/и и горным бизнесом, и работающие в условиях ЕНВД.
Могут применять: Организации и индивидуальные предприниматели, имеющие статус МП (малого предпринимательства) и не занимающиеся видами деятельности 1-9.
Размер налога. Федеральным законом предоставлено право регионам определить для себя налоговую базу или прибыль, или чистую выручку (без НДС, НСП, акциза). В С-Пб размер единого налога установлен от выручки 16%, а в других регионах 15% от прибыли. Если принять сумму налога за 100%, то 60% идет в пенсионный фонд, 2% в ФОМС федеральный, 18% ФОМС региональный, 20% в ФСС. При уплате единого налога фирма не платит следующие налоги: налог на прибыль, НДС, НСП, налог на имущество, ЕСН.
Система ЕНВД. На территории С-Пб ЕНВД начинает действовать с 1 января 2004 года после годичного перерыва. Сущность его та же, что и при УСНО, т.е. целая совокупность налогов заменяется единым налогом на вмененный доход. При этом организации освобождаются от уплаты налога на прибыль, НДС, НСП, налога на имущество, ЕСН. Под ЕНВД подпадают следующие виды деятельности: Розничная торговля (кроме торговли подакцизными товарами) через: магазины и павильоны с площадью торгового зала по каждому объекту не более 10 м2 , а так же палатки, лотки и другие объекты, в том числе не имеющие стационарной торговой площади. - Оказание услуг общественного питания при использовании зала с площадью не более 150 м2. - Оказание автотранспортных услуг по перевозке пассажиров и грузов при эксплуатации не более 20 транспортных средств. - Оказание услуг по ремонту, тех. обслуживанию, мойке автотранспортных средств. - Оказание бытовых услуг. - Оказание ветеринарных услуг. Ставка и расчет величины налога. Налог =15% от вмененного дохода. Для того, что бы посчитать налог вмененного дохода для каждого из перечисленных видов деятельности.
Определены физические показатели и базовая доходность в месяц.
2.4 Оплата труда на предприятии Система оплаты труда. На предприятии действует 2 системы оплаты: 1.Система должностных окладов для руководителей, специалистов, служащих, МОП, т.е. тех категорий работников, которым в соответствии со «Штатным расписанием» установлен должностной оклад руб./мес. 2. Тарифная система, по которой организована оплата труда рабочих всех специальностей и любой квалификации. Тарифная система – совокупность документов состоящая из: - Тарифно-квалификационных справочников (ТКС), в которых по каждой специальности и в разрезе по разрядам указывается: а) уровень экономических знаний; б) что должен уметь делать; в) к.р. представляемые на аттестацию. На основе ТКС присваиваются разряды рабочим. - Тарифная сетка, в которой каждому разряду присвоен тарифный коэффициент, у первого разряда коэффициент всегда = 1, последующие коэффициенты показывают во сколько раз оплата труда у рабочих следующего разряда выше, чем до 1 р. Тарифные коэффициенты для государственного предприятия устанавливаются решением правительства, а в частном бизнесе – решением собственника. Тарифный коэффициент показывает во сколько раз оплата труда выше, чем первого. - Тарифные ставки – это размер оплаты труда за единицу времени. В основном в промышленности используются часовые тарифные ставки, размеры которых устанавливаются так же как тарифные коэффициенты; - Районные коэффициенты показывают увеличение оплаты труда в данном районе по сравнению с центральными районами России; - Премиальные положения - этот документ разрабатывается на предприятии и предусматривает круг премируемых, показатели и условие премируемого за счет прибыли предприятия.
Вид оплаты труда для рабочих. Существует 2 вида: повременная и сдельная, при этом каждая из них имеет разновидности. 1. Индивидуальная повременная оплата, при которой рабочий получает по своей ЧТС (часовой тарифной ставке) за отработанное время. З/пл. = ЧТС * Тф 2. Повременно-премиальная оплата, при которой рабочий получает по своей ЧТС за отработанное время + премия. Размер премии устанавливается либо по положению по премированию (госпредприятие) либо решением собственника в основном в % к тарифному заработку.
На тех работах, где требованием является качество, а так же на опытных и экспериментальных работах. 3. Прямая индивидуальная оплата, при которой рабочий получил за фактически выполненный объем работы (N фактическое) по расценке. (Р) Расценка – стоимость работы по изготовлению ед. продукции, которая зависит от трудоемкости изготовления ед. продукции (t шт.) и сложности (разряд) выполнения работы. ЧТС сдельщика на госпредприятиях и рекомендуемая для частного на 30% выше, чем повременная. Расценка = ЧТС * t шт.
Т.к. в основном t шт. измеряется в мин., то формула приобретает следующий вид:
4.Сдельно-премиальная оплата, при которой к сдельному заработку еще прибавляется сдельная премия. Размер которой устанавливается от сдельного заработка, либо в соответствии о премировании (госпредприятие), либо по решению собственника.
З/пл = (Nф * Р) + премия
5.Сдельно-прогрессивная оплата, сущность которой в том, что рабочий получает за плановую продукцию по обычной расценке, а за сверхплановую по повышенной прогрессирующей расценке. Увеличение расценки устанавливается на государственных предприятиях решением отраслевого министерства, а в частном бизнесе собственником.
6. Косвенная сдельная оплата – эта форма применяется только для вспомогательных рабочих, от результатов деятельности которых зависит выработка основного рабочего, которого обслуживает данный вспомогательный рабочий. Например: Выработка фрезеровщика зависит от того, как был настроен и отрегулирован станок, вспомогательным рабочим регулировщик оборудования фрезеровщик – основной рабочий. Используется редко, т.к. возможны финансовые конфликты.
Коллективные формы оплаты труда (бригадная и аккордная). При этих формах з/плата начисляется всей бригаде в целом. Например: Малярно-штукатурные работы по 9-ти этажному дому 1 стояку оценивается 50 тыс. руб. Если бригада сделала 4 стояка, то бригаде поступает 200 тыс. руб., которые распределяются бригадиром между членами бригады, либо используя КТУ (коэффициент трудового участия), либо пропорционально тарифной з/плате. КТУ действует в пределах от 0.5 до 2 и может назначаться либо ежедневно, либо еженедельно, либо раз в месяц по усмотрению бригады. При аккордной оплате используется материальная заинтересованность рабочих в росте производительности труда. Стоимость аккордного задания устанавливается по обычным расценкам, перед рабочими ставится задача за счет выявления внутренних резервов выполнить аккордное задание за более короткий промежуток времени (досрочно), при этом ТК запрещается выполнение аккордных работ в сверхурочное время, нарушение ТБ и ухудшение качества продукции.
2.5 Сущность и виды планов предприятия Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами, в частности: правильностью определения того, какую продукцию, сколько, какого качества и к какому времени производить с учетом существующего спроса и предложения; выбором оптимальной технологии и организации производства; современным и рациональным ресурсным обеспечением; формами и методами реализации продукции и т.д. В рыночной экономике, где диапазон использования этих факторов чрезвычайно велик, предприятие постоянно решает проблемы их оптимального сочетания, внутренней увязки. В условиях неопределенности экономического развития, рисков и жесткой конкуренции, присущих рынку, единственной формой эффективного согласования возможностей предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом и предложением является планирование. Следовательно, планирование производственно-хозяйственной деятельности - важнейшее условие выживания и развития современного предприятия, которое в противном случае может оказаться в плену у рынка. В чем же состоит сущность планирования? Под планированием, как правило, понимают процесс обоснования, выбора и конкретизации целей деятельности предприятия в увязке с необходимыми для этого ресурсами, а так же определения путей и средств их эффективного достижения (развитие техники, новые технологии, организация производства и труда), включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. Конечным результатом планирования является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение цели предприятия. Планирование является первой и основополагающей стадией управления любым видом деятельности. Как приоритетная функция управления предприятием, планирование служит основой для принятия управленческих решений. В зависимости от срока, на который составляется план (горизонта планирования), и степени детализации плановых расчетов принято различать следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное. В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему планирования. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (на период 5-15 и более лет) и среднесрочное (на период до 5 лет). Долгосрочное планирование часто называют стратегическим, поскольку именно на данном этапе происходит определение стратегии предприятия (включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие) на основе его целей в долгосрочном периоде. Тем не менее, как свидетельствует зарубежный опыт, стратегическое планирование является в значительной степени более сложным и многогранным процессом, чем традиционное долгосрочное планирование. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направление развития предприятия. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования. Сегодня отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих цели и порядок разработки плана. Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще, или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгосрочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их корректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция (распространение выводов, полученных на базе анализа сегодняшней ситуации, на будущее) существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна сделать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет (!) изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия. Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, т.к. это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет определить, какое количество продукции предприятие может произвести (т.е. производственную мощность предприятия) и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на исследовании рынка. Стратегическое планирование представляет набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение главных целей его функционирования на перспективу. Процесс стратегического планирования включает: - определение миссии (предназначения) предприятия; - формулирование целей и задач функционирования предприятия; - оценку и анализ внешней среды; - оценку и анализ внутренних возможностей; - разработку и анализ стратегических альтернатив; - выбор стратегии. Таким образом, стратегический план можно определить как документ, отражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия. Определить миссию - значит, ответить на вопрос: "Что будет представлять собой наше предприятие через 5-15 лет?" С этой целью необходимо исследовать принципиальные особенности предприятия (его долговременные преимущества и недостатки), а также особенности сферы деятельности (область работы) и направлений развития бизнеса (существующие тенденции). Преимущества и недостатки предприятия сравниваются с возможностями главных конкурентов и потребностями основных категорий потребителей продукции предприятия (дается ответ на вопрос, являются ли наши преимущества или недостатки перед конкурентами важными с точки зрения потребителей). Формулировка миссии обычно бывает достаточно общей, но в то же время у каждого предприятия она особенная и ясно выражающая индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, т.е. поставить узловые цели и задачи развития для различных временных интервалов. При этом различные цели и задачи не должны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между собой, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое. Обе задачи (определение миссии и постановка конкретных целей) выполняются, прежде всего, руководителями высшего звена управления предприятия, а уже потом специалистами по планированию. В идеале в рамках стратегического плана предприятия конкретные перспективные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Если же для каких-то подразделений, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, значит, необходимо совершенствовать организационную структуру предприятия. Определение миссии, целей и задач предприятия требует завершения в форме разработки стратегии предприятия, которую в общем виде можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане, разрабатываемом на период до 5 лет и представляющем собой план развития предприятия на 2-5 лет с разбивкой по годам. План развития предприятия обычно включает следующие основные разделы: 1. План реализации продукции (программа сбыта). На основании 2. План производства (производственная программа). В этом разделе плана устанавливаются задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражениях, предусматривается дальнейшее повышение качества продукции. План выпуска продукции в натуральном выражении обоснован расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышение качества. 3. План технического развития и организации производства. Главное его назначение - ускорение НТП, поэтому он включает мероприятия по научно-исследовательским работам, по освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, научной организации труда. Этот план должен включать следующие подразделы: - освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции; - внедрение прогрессивных технологий; - повышение уровня механизации, автоматизации производства; - совершенствование системы управления, планирование и организация труда, производства и предприятия. В этом же разделе плана должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению нововведенческой деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или 4. План капитального строительства. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства (имеется в виду строительство новых, расширение и реконструкция действующих предприятий и крупных цехов и объектов), а также объем инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.). 5. План по закупкам (материально-технического обеспечения). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения. Определение потребностей производства в материальных ресурсах, их распределение и использование должны осуществляться на основе прогрессивных технологически обоснованных норм расхода сырья, материалов, топлива и энергии, а также научно обоснованных нормативов использования оборудования, машин, механизмов. 6. План по труду и кадрам. При разработке данного раздела основная задача - предусмотреть систематическое повышение производительности труда как основного условия увеличения объема производства и повышения его эффективности. В этом разделе содержится характеристика динамики производительности труда, определяется потребность в трудовых ресурсах, источники набора дополнительных трудовых ресурсов, методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда (при повременной оплате) или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда. 7. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия. При его разработке ставится задача всемерного повышения эффективности производства, наиболее рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Непосредственная цель планирования себестоимости - экономически обоснованное определение величины затрат на производство, необходимых для изготовления предусмотренной планом продукции, а задача планирования прибыли - исчисление величины дохода, получаемого в результате производственной деятельности. Данный раздел содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам планируемого пятилетнего периода. 8. Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом. 9. Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность. Он включает такие направления, как: охрана и рациональное использование водных ресурсов, охрана воздушного бассейна, охрана и рациональное использование земель, а также минеральных ресурсов. Приведенный состав разделов среднесрочного плана может изменяться в зависимости от размеров предприятия, сложности его структуры, программной цели и форм собственности. Процедура разработки среднесрочного тана состоит из следующих этапов: 1. На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются производственные мощности. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу. На основе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах. 2. На следующем этапе осуществляется анализ динамики себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его (т.е. снижения) эффект. 3. Завершающим этапом составления среднесрочного плана является составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах. Так как большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, то главную роль в их плановой работе играет текущее, рассчитанное на непродолжительное время, планирование. Этап текущего планирования - это следующий уровень конкретизации плана, это также и очередной этан реализации стратегии предприятия. Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия. Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и качественных показателях годовой программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты и разрабатывается в составе тех же разделов, что и среднесрочный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными данными для его составления являются: 1. перспективный план развития предприятия; 2. изменения законодательной базы, влияющие на результаты производственно-хозяйственной деятельности, анализ наличных и перспективных потребностей рынка и прогнозы сбыта продукции; 3. отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям, фактический спрос на продукцию; 4. планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (излишка) за предшествующий год; 5. изобретения, патенты, рационализаторские предложения, дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год. Годовой план составляется в несколько этапов. Начинается планирование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осуществляется анализ результатов года, предшествующего текущему, и результатов работы предприятия за первое полугодие текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы па планируемый год, на основе которой будет составлен прогнозный расчет прибыли предприятия. После учета внешних условий и внутренних перемен на предприятии предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего периода без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, относятся к пассивной стадии планирования с точки зрения активности менеджеров фирмы. Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана (баланса доходов и расходов) составляется плановый баланс предприятия на будущий год и производится анализ показателей прибыльности и ликвидности, (способности выполнить свои текущие обязательства), а также анализируется соотношение показателей рентабельности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабильном экономическом положении предприятия, план принимается. На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на основании предварительных расчетов структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов). На средних и мелких предприятиях годовой план составляется в масштабе всего предприятия, а затем по каждому подразделению составляются годовые и квартальные планы. На большинстве предприятий не составляют годовых планов по цехам, а ограничиваются квартальными планами. Планы отдельных подразделений должны полностью соответствовать годовому плану всего предприятия. Итак, мы рассмотрели процесс текущего планирования на предприятии. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, то среднесрочное и текущее планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-производственное планирование - процессом их реализации. Что же представляет собой оперативно-производственное планирование? Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутрифирменного планирования на производственном предприятии. Основная его задача - конкретизация и детализация показателей текущего плана и своевременное доведение до подразделений плановых заданий с целью организации повседневного планомерного ритмичного и бесперебойного производства продукции в установленные сроки при соответствующем качестве и при оптимальном использовании производственных мощностей. В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие: - разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.) ; - объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; составление оперативных программ основных производственных подразделений и заготовительных цехов; - оперативный управленческий учет и контроль за ходом выполнения оперативных программ; - оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений плана, разработка и реализация мер по их устранению. В конечном итоге оперативно-производственное планирование позволяет: - сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства, - обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей, - четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе Оперативно-производственное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п. Оно обеспечивает согласованность всех стадий производства, а также деятельности производственных и др. подразделений, с годовым планом предприятия. Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. 1) На первом этапе на основе годовой производственной программы осуществляется разработка оперативных планов производства продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием. 2) На втором этапе осуществляется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения планов за счет своевременного выявления и устранения возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима. Второй этап называется диспетчированием.
2.6 Бизнес-план предприятия. При создании нового производства, реализации мероприятий по повышению эффективности действующего (например, выпуска новой продукции, внедрения новой техники, других нововведений), а также в случае необходимости привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов, иностранных инвестиций и т.п.) возникает потребность в подробном анализе перспектив коммерческой деятельности предприятия, основой для которого не могут служить рассмотренные выше виды планов. Перспективные и текущие планы направлены на равномерное выполнение производственной программы в намеченные сроки и получение планируемого эффекта. Документ, содержащий экономическое обоснование действий, которые намечается осуществить для реализации какого-либо коммерческого мероприятия или проекта, называется бизнес-планом. В бизнес-плане анализируются проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и способы их решения. Его назначение: помочь предпринимателю оценить свои возможности и перспективы, необходимые затраты и предполагаемые результаты, убедить возможного инвестора в привлекательности и конкурентоспособности выбранной деятельности. Разработка бизнес-плана позволяет получить ответы на вопросы: как начать свое дело, как эффективно организовать производство, когда будут получены первые доходы, как скоро можно будет расплатиться с инвесторами, как уменьшить возможный риск, и, в конечном счете - стоит ли вообще браться за тот или иной проект. Составление бизнес-плана требует личного участия руководителя предприятия с привлечением консультантов со стороны. Готовых решений для его составления не существует. Каждый план имеет свои особенности в зависимости от сферы деятельности предприятия, рынков сбыта, организационных характеристик и т.д. Однако существуют и общие правила, которые рекомендуется соблюдать при подготовке бизнес-плана: - оптимальный размер бизнес-плана не более 20-30 страниц; - финансовые показатели желательно представить в легко читаемых таблицах; - бизнес-план не должен быть загроможден схемами и рисунками; - бизнес-план должен быть разделен на главы (разделы) и составлен таким образом, чтобы любой инвестор мог легко отыскать в нем интересующие его разделы, части, пункты. Структура бизнес-плана строго не регламентирована. Она может быть различной: одна для начинающего предпринимателя, другая - для существующего предприятия. Бизнес-план может иметь 5, 8, 12, 18 и другое число разделов. Он ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово-экономической деятельности и предусматривает будущие действия предприятия в сложных условиях рыночной экономики. Титульный лист служит обложкой бизнес-плана и содержит следующую информацию: - полное название предприятия, юридический адрес, телефон, факс; - данные о владельце или об учредителях; - фамилию и подпись руководителя; - печать предприятия; - дату составления бизнес-плана; - имена составителей; - указание на конфиденциальность предоставляемой информации. Иногда на титульном листе в двух-трех фразах указывается суть предлагаемого проекта, а также его совокупная стоимость. Примерная структура бизнес-плана выглядит так: 1. Резюме. 2. Фирма (краткие сведения о предприятии (бизнесе)). 3. Товар (характеристика производимого продукта (услуги)). 
12 Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|
З/пл. = (Р0 * Nпл.) + (Рпр.*Nверх. пр.)