Общая причина – недостаток прибыли

Описание предприятия

ОАО Компания Вимм Билль Данн была создана в 1992 году, её бизнес начался с линии по разливу соков, взятой в аренду у одного из предприятий, и кредита в 50 тысяч долларов.

Компания «Вимм-Билль-Данн» — лидер рынка молочных продуктов и детского питания в России и один из ведущих игроков рынка безалкогольных напитков в России и странах СНГ. «Вимм-Билль-Данну» принадлежит более 35-ти перерабатывающих заводов в России, на Украине и в Центральной Азии. На этих предприятиях и в торговых филиалах ВБД работают в общей сложности более 18 тыс. человек. (Данные на 2009 год)

Наиболее узнаваемые бренды: «Домик в деревне», «Чудо», «Весёлый молочник», Bio-Max, Imunele и «Ламбер». Им принадлежит самый известный российский соковый бренд — J7. Не менее популярны марки «Любимый сад», «Чудо-ягода», «Ессентуки». Марка «Агуша» — самый узнаваемый в России бренд детского питания.

Миссия компании: «Вимм-Билль-Данн» : помогать людям, радуя их каждый день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания.

Пожалуй самым значимым событием в жизни компании стала его покупка В 2010 году компанией PepciCo за 5,8 млн долларов.

Модель

Примечание: к сожалению, выбранная нами компания к моменту продажи концерну PepciCo находилась в ужасном финансовом состоянии, что подтвердят наши вычисления. В связи с этим далее нам следует указать «официальную» версию Жизненного цикла, Модели компании на ряду с тем, что происходит в реальности.

Формально

· Модель: MAX роста (Компания заявляет о диверсификации продуктовой линейки)

· Стадия жизненного цикла – Стабильная работа

По факту

· Модель: «предпродажное уничтожение компании»

· Стадия жизненного цикла – Смерть

Основной положительной тенденцией пожалуй, можно назвать постепенный рост спроса на детское питание среди населения РФ, в том числе, на продукцию ОАО Вимм-Билль-Данн. Хотя, конечно, это не спасает положение концерна.

Анализ основных проблем

Учитывая то, что прибыль предприятия от основной деятельности упала в 10 раз а величина основных средств за последние 3 года снижалась в среднем на 65%, сложно выделить три особенных проблемы, отодвинув остальное на задний план. Однако, попытаемся это сделать.

1. Наиболее остро стоит проблема ликвидности.

Коэффициент ликвидности 0,7 при минимально допустимом для предприятия 1.1 и средним по отрасли – 2.4.

2. Следующая проблема – катастрофический недостаток рентабельности. Рентабельность всего капитала 4 %, рентабельность собственного капитала 17%. Показатели значительно ниже среднего по отрасли, что позволяет говорить о невысокой заинтересованности собственников и невозможности предприятия генерировать достаточный уровень прибыли.

3. Третья по остроте проблема – сильное снижение финансовой устойчивости. Значение коэффициента автономии 0.23 при минимально допустимом для данного предприятия 1. При этом данная проблема стоит менее остро, чем проблема низкой ликвидности. Коэффициент автономии снижается в динамике, ЧОК отрицательный, для основных средств уменьшилась за год более, чем в 10 раз.

Причины проблем

Общая причина – недостаток прибыли

1. Недостаток выручки (продаж). Отчетность в действительности, не отражает истинную динамику выручки, т.к. фирма на протяжении последних двух лет необоснованно поднимала цену на свою продукцию. Продукция компании вполне конкурентоспособна, спрос на продукцию за период 2010-2011-2012 рос в среднем на 6% ежегодно. Однако выручка все равно не соответствует масштабам компании, так как в компании имеет место быть низкая оборачиваемость активов (более трех лет) при очень низкой рентабельности активов.

2. Высокие затраты на производство продукции

Доля управленческих затрат компании в ее активах чрезмерно высока, более того, с 2010 по 2011 год они выросли в три раза, при этом чистая прибыль от основной деятельности уменьшилась в 10 раз, что говорит о неэффективном использовании денежных средств (по логике вещей мы должны были сократить управленческие расходы до минимума). На ряду с этим, финансовые вложения компании выросли в период с 2009 по 2010 год выросли на 50 %. На фоне общего обвала всех показателей, вряд ли это было верное решение.

Рассмотрим вторую общую причину. Нерациональное управление финансами.

1. Снижение скорости оборота

В компании процесс оборота Т-Д-Т происходит в среднем около 3.5 лет. Такой длительный отрезок времени по большей части обусловлен колоссальным периодом оборота дебиторской задолженности. Первая мысль – у нас плохая клиентская база. Это действительно так, проблему клиентской базы нужно решать в кротчайшие сроки. Однако, обнаруживаем значительные величины показателей «Авансы поставщикам» = 161 день и «Кредиторская задолженность» - 204. Можем предположить, что с одной стороны, мы очень медленно выполняем свои обязательства и отгружаем товар, с другой стороны наши поставщики еще медленнее выполняют свои обязательства по поставке сырья, что негативно сказывается на финансовом состоянии компании. Также, необходимо иметь ввиду возможные проблемы службы сбыта и работу юридического отдела.

2. Чрезмерные инвестиции

Финансовые вложения в период с 2009 по 2010 год выросли на 50 %, на фоне всех показателей это явно не обоснованно.

3. Неэффективная финансовая политика

Основываясь на произведенных вычислениях, Финансовый рычаг=3, т.е. на единицу собственного капитала приходится 3 единицы заемного. Из-за этого компания является финансово неустойчивой. В добавок к этому на текущий момент компания «не дорабатывает» до точки безубыточности около 250%, что подтверждает факт финансовой неустойчивости. Эффект рычага отрицательный, поэтому не рекомендуется продолжать брать средства в заем, т.к. они продолжат снижать рентабельность нашего капитала.

Прирост накопленного капитала в промежутке 2010-2011 год – отрицательный, что могло бы свидетельствовать о его позитивном использовании. Однако, в статьях баланса не присутствует положительная динамика по соответствующим статьям, что может говорить о нецелевом использовании ресурсов компании.

4. Прочие проблемы

За период 2010-2011 год увеличилась прибыль на 632 000 тыс., также ценовой коэффициент находится на вполне нормальном уровне, производственный рычаг вырос с 0,6 до 10,3. Можно предположить что компания искусственно завышает цену на продукцию. Эта гипотеза подтвердилась анализом интернет портала одного из экономических журналов.

Коэффициент мобилизации накопленного капитала увеличился с «-3» до «6», что показывает нам прирост накопленного капитала, направленный на увеличение оборотных средств, в месте с тем, ЧОК отрицательный, а основной капитал убывает. Т.е. деньги уходят и не отражаются в отчете. Преподаваемый курс Экономического Анализа Фирмы не позволяет нам прокомментировать данную совокупность факторов, однако далее, мы попробуем выдвинуть рискованное предположение.

Рискованное предположение: На основе произведенного финансового анализа компании, анализе текущей ситуации на рынке молочных продуктов и, учитывая факт покупки концерном PepsiCo компании Вимм-Билль-Данн, можем предположить, что в результате сговора было решено искусственно занизить стоимость компании (так сказать, подготовить к продаже), что в полной мере отразилось в финансовых отчетах.

Однако, согласно заданию, предположим, что у нас есть возможность спасти компанию и выдвинем необходимые рекомендации и составим список KPI.

Рекомендации

1. Срочно пересмотреть контракты с поставщиками и клиентами. Ввести новые сроки поставки и отгрузки товара, прописать новые условия рассрочки платежа. Следует обратить особое внимание на разделе «Штрафные санкции», возможно, следует ввести скидки бонусы за быстрый возврат задолженности.

2. Снизить инвестиционную программу, особенно «неэффективную» ее часть.

3. Необходимо избавиться от части неликвидных активов, даже если в краткосрочной перспективе это принесет убытки и сконцентрировать всю мощь организации на перспективном производстве, возможно, реорганизовать некоторые отделы.

4. Чтобы избежать гибели, необходимо «вернуться» на несколько стадий жизненного цикла обратно, продав «все лишнее» и потерпев краткосрочные потери, постепенно наращивать производственные мощности, стимулируя сбыт.

5. Привлекать меньше заемного капитала / постепенно наращивать долю собственного

KPI

Предполагаем, что краткосрочная ориентация компании на модель максимизации прибыли, при вспомогательной модели максимизации роста в совокупностями с основными рекомендациями, поможет выйти компании из кризиса.

1. Объем продаж

2. Клиентская база (качество и количество)

3. Среднее время возврата средств по счетам клиентов

4. Срок ввода в строй нового оборудования

5. Доля заемных средств по отношению к собственным

6. Оптимизация затрат на всех разделах производства

Приложения

Таблица Агрегирования Баланса

Таблица изменения статей агрегированного баланса

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: