Назначение ответственных за выполнение работ по проекту

СРР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по проекту. Однако работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организации(ССО) и матрица ответственности являются двумя инст­рументами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды.

Структурная схема организации(ССО) является описанием организационной структуры, необходи­мой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ детального уровня СРР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму организационной структуры.

Хотя связь между работами СРР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на диаграмме представленной рис. 3.7 вопроса 4 темы 3, важно, чтобы структура ответственности была четко опре­делена.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласова­ние структуры ответственности за выполнение работ. Она предостав­ляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

Количество видов ответственности может быть различным в зави­симости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосред­ственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают под­держку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.

Матрица может также отображать виды ответственности конкрет­ных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешними организациями (например, заказчиком).

Установление основных вех

После построения СРР и ССО команда, выполняющая работы по планированию, может перейти к задаче определения основных вех. Определение вех создает основу для взаимодействия по согла­сованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе.

Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит программа в течение своего жиз­ненного цикла, и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежу­точным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект, и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.

В отличие от работ вехи не имеют продолжительности. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки – выполнена или нет. Принятие решений в системах финансирования проектов, например, чаще всего полагается на оценки завершенности вех при выполнении платежей по контрактам.

4. Проектный менеджмент времени, разработка графика проекта. Сетевое и детальное планирование проекта. Расчет параметров сетевых моделей типа «вершины – работы» и «вершины – события»

Управление большими и сложными комплексными программами, активно развивавшееся с начала XX века до середины 1950-х годов, не имело эффективных моделей. Наиболее часто используемым инструментом управления являлся график (диаграмма) Гантта. По принципу его построения диаграмму Гантта относят к линейным моделям.

График Ганттапредставляет собой линейную диаграмму (горизонталь­ную гистограмму) продолжительности работ, отображающую работы в виде горизонтальных отрезков. График назван в честь своего создателя Дж. Гант­та, сподвижника Ф.У. Тейлора.

Этот график состоит из двух частей – табличной и графической (см. рис. 4.3). В табличной части описывается содержание работ, в графической – ука­зывается продолжительность этих работ. Продолжительность работ пред­ставляется в виде горизонтально вытянутого прямоугольника или гори­зонтальной линии. Левый край прямоугольника обозначает начало выпол­нения работы, правый – окончание.

Исходя из графика, руководитель проекта не может прогнозировать ход работ по проекту, ответить на вопрос, как отразится на общей продолжи­тельности проекта задержка в выполнении тех или иных работ.

В качестве расписания работ график Гантта вполне пригоден, но когда возникает необходимость изменения структуры работ, приходится все работы пересматривать заново, учиты­вая все многообразие возможных технологических связей между ними. И чем сложнее работы, тем сложнее использовать график Гантта. Тем не менее, даже после появления сетевых моделей график Гантта продол­жает использоваться как средство представления временных аспектов работ на конечных стадиях календарного планирования, когда продолжи­тельность проекта оптимизирована с помощью сетевых моделей. График Гантта может также использоваться для элементарного контроля работ. Как и до появления сетевых моделей, график Гантта используется для отражения текущего состояния проекта (статуса проекта) с точки зре­ния соблюдения сроков.

Линейные модели просты в исполнении и наглядно показывают ход рабо­ты. Однако они не могут отразить сложности моделируемого процесса – форма модели вступает в противоречие с ее содержанием.

В линейном графике динамическая система проекта представлена стати­ческой схемой, которая в лучшем случае может отразить положение на объекте, сложившееся в какой-то определенный момент. Поэтому основ­ными недостатками линейных моделей являются:

1) отсутствие наглядно обозначенных взаимосвязей между отдель­ными работами (зависимость работ, положенная в основу графи­ка, выявляется только один раз в процессе составления графика (модели) и фиксируется как неизменная; в результате такого под­хода заложенные в графике технологические и организационные решения принимаются обычно как постоянные и теряют свое практическое значение после начала их реализации);

2) негибкость, жесткость структуры линейного графика, сложность его корректировки при изменении условий (необходимость мно­гократного пересоставления графика, которое, как правило, из-за отсутствия времени не может быть выполнено);

3) невозможность четкого разграничения ответственности руково­дителей различных уровней (информация, поступившая о ходе разработки, содержит в себе на любом уровне слишком много сведений, которые трудно оперативно обработать);

4) сложность вариантной проработки и ограниченная возможность прогнозирования хода работ.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: