Организационные структуры проектов, соответствующие системе взаимоотношений между их участниками

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определен­ные требования к организационной структуре проекта. При этом возмож­ны различные структурные решения, условно называемые схемами орга­низационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.

Можно обозначить несколько типов организационных структур:

1) выделенную;

2) управление по проектам;

3) всеобщее управление проектами;

4) двойственную;

5) сложную.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то при планировании проектов необходимо создавать внутрифирменную органи­зационную структуру управления проектами, согласуя при этом материн­скую структуру(т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой проектной структурой.

Если планируемый проект является разовым для организации, то проект­ную структуру можно вынести за рамки материнской и создать выделен­ную структуру.Схематически выделенная организационная структура управления проектом изображена на рис. 3.8.

Таким образом, выделенная организационная структура создается для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основ­ными организационными ресурсами такой структуры являются ресурсы материнской организации. На время реализации проекта они переходят в выделенную структуру, а по его завершении возвращаются в материн­скую структуру. Такой тип организационной структуры получил название адхократической(от лат. ad hoc – по случаю): выделенные структуры имеют разовое ситуационное значение. Степень выделенности может быть разной – от отдельного независимого предприятия, контролируемо­го только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материн­ской структуры.

Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами необходима более глубо­кая взаимосвязь. В этом случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно дей­ствующую структуру управления по проектам(рис. 3.9).

При такой схеме организационная структура проекта и организационная материнская структура организации составляют единое целое и имеют общую систему управления. Четких границ между проектной и материн­ской структурами не существует. Ресурсы для проекта и другой деятель­ности материнской организации могут быть общими и использоваться совместно.

Если деятельность материнской организации полностью состоит из дея­тельности по управлению проектами, то возникает организационная струк­тура всеобщего управления проектами(рис. 3.10).

Выделенные организационные структуры, схемы управления по проектам и все­общего управления проектами применяются в тех случаях, когда:

1) генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и вы­полняет все работы либо основную часть работ по реализации проекта;

2) заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, ко­торые реализуются одними структурными подразделениями орга­низации для других подразделений; например, в проекте созда­ния новой продукции заказчиком выступает отделение сбыта, генеральным подрядчиком – отделение производства и проек­тирования, а инвестором – отделение развития или организация в целом).

Если в управлении проектом принимают равное участие две организации, то возникает так называемая двойственная организационная структура управления проектом(рис. 3.11).

Управление двойственной организационной структурой может осуществ­ляться следующим образом: может быть создан объединенный комитет, в котором будут представлены обе организации; может быть специально учреждено юридическое лицо, в собрание акционеров, совет директоров, ревизионную комиссию или правление которого будут входить предста­вители организаций – участников проекта; могут быть назначены два руководителя проекта, каждый из которых будет представлять свою орга­низацию и иметь равные с другим руководителем полномочия (совмест­ное принятие решений).

Двойственная организационная структура применяется в тех случаях, когда:

1) заказчик и генеральный подрядчик проекта принимают равное участие в процессе принятия решений по управлению проектом либо выполняют работы одинаковой важности;

2) существуют два инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованные в результатах проекта и принимающие рав­ное участие в реализации проекта.

В случае участия в проекте более двух организаций, выполняющих значи­мые функции, можно реализовывать так называемые сложные организа­ционные структуры управления проектом.Сложные организационные структуры могут быть трех типов:

1) управление – функция заказчика (рис. 3.12);

2) управление – функция генерального подрядчика (рис. 3.13);

3) управление – функция управляющей фирмы (рис. 3.14).

В рамках схемы «управление – функция заказчика»управление проек­том реализует заказчик. Заказчик организует выполнение всех работ по проекту, при этом может или сам выполнять отдельные комплексы работ, или привлекать к их выполнению подрядные организации. Организацион­ная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ре­сурсы заказчика постоянно используются в ходе реализации проекта. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление – функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный под­рядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов ра­бот по проекту.

В рамках схемы «управление – функция управляющей фирмы»заказчик передает функции управления проектом управляющей фирме, специали­зирующейся на управлении проектами. Управляющая фирма осуществля­ет самые важные функции управления проектом, разрабатывает органи­зационную структуру управления проектом и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту, а передавая их подрядным органи­зациям.

Управляющая фирма может передать все работы по проекту гене­ральному подрядчику – ответственному исполнителю всех работ или при­влечь к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные органи­зации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функ­ции по управлению проектом, но высшим управленческим уровнем в си­стеме управления проектом является управляющая фирма.

Система взаимоотношений участников проекта накладывает жесткие ог­раничения на организационную структуру управления проектом. На нее влияет весь организационный контекст, т.е. организационные решения, принятые в рамках организационных структур управления участников проекта, особенно когда проект разрабатывается и реализуется в рамках одной материнской организации. Структура этой организации определяет организационные отношения в проектной структуре. Поэтому при вы­боре и дальнейшей разработке организационной структуры управления проектом следует особенно учитывать принцип соответствия системе вза­имоотношений участников как принцип соответствия организационному контексту, который определяет не только внутренние решения по органи­зационной структуре управления проектом, но и решения по взаимодей­ствию проекта с материнской организацией.

Организационная структура проекта Организационные структуры подрядных организаций Организационная структура заказчика Организационная структура генподрядной организации   Предыдущая3456789101112131415161718Следующая Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.