Другой способ – это матрица принятия решений.

Оценка стратегических альтернатив.

Является многовариантность стратегического плана.

Выполнение практически любых стратегических планов связано с инвестициями, то при стратегическом планировании необходимо оценить различные варианты продуктовых программ с учётом уже осуществлённых, запланированных, а также новых инвестиций. Чем крупнее бизнес, тем больше сочетаний. При этом альтернативные варианты оцениваются по критерию их влияния на достижение поставленных целей.

В связи с тем, что на отдельные бизнес области в рамках корпорации и на продуктовые программы внутри бизнес-области существенное влияние оказывают как отдельные независимые, так и связанные инвестиционные проекты, необходимо установить в какой степени осуществление данных проектов будет способствовать достижению целей корпорации.

Эффект синергии – стремиться к тому, чтобы при развитии бизнеса получать эффект синергии.

Главным критерием для оценки стратегических альтернатив является ценность капитала, а дополнительным критерием – конкурентные преимущества предприятия. При этом конкурентные преимущества выступают комплексным критерием, который выражается в расширении доли рынка и учитывает изменение качественных и стоимостных характеристик по сравнению с конкурентами.

Стоимостные характеристики – доходность бизнеса, (питер Дойл, Ансоф, Друкер). Основными инструментами оценки стратегических альтернатив являются функционально стоимостной анализ как продукта, так и производства, расчёт калькуляций, динамические расчёты, анализ затрат и результатов, анализ реализуемости проектов с учётом затратности. Базу для оценки стратегических альтернатив образуют метогды анализа и прогнозирования, основанные на раннем предупреждении возможных последствий и разработке сценариев достижения стратегических целей. С помощью данных методов получают аналитическую и прогнозную информацию. Одним из инструментов является портфельный анализ.

Кроме данного подхода необходимо проводить функционально стоимостной анализ продуктов, процессов и ресурсов, дающую возможность улучшить параметры объектов анализа.

Затем необходим анализ влияния стратегии на достижение внутренних и внешних кадровых и социальных целей предприятия. Стоимостные эффекты отдельных альтернатив определяются в рамках динамических инвестиционных расчётов, а по отдельным продуктам в рамках долгосрочного калькулирования. (найти в интернете)

В процессе многокритериальной оценки стратегических альтернатив при наличии ограничений используют методы анализа полезности затрат, дерево принятия решений, а также компьютерное моделирование на базе аналитических и имитационных моделей предприятия. В любом случае для ориентированной на результат и ликвидность и оценки страт альтернатив необходима система обобщающих показателей финансового и экономического планирования.

Методы дерева принятия решений. Используя его методы для целей оценки, связанных во времени и функционально инвестиционных альтернатив способствует гибкому стратегическому планированию. Потому что позволяет с учётом различных состояний внешней среды предугадать возможный ход событий и подготовить альтернативный план. Оценка взаимосвязанных проектов осуществляется в три этапа: 1 – выясняется проблема и основные цели: цель – достижение каких либо объёмов. Проблема – может потребовать эта цель строительства новых предприятий.

На втором этапе идёт поиск возможного решения. Разрабатываются основные принципы оценки инвестиционных проектов. Это представляет из себя: схематично представленный комплекс проблем, ввиде древовидной системы, состоящей из узлов в форме квадрата или круга, и соединяющих их линий. Узел в форме квадрата обозначает начальную ситуацию принятия решения. Линии – переходные связи для которых задаются вероятности осуществления событий.

Пример: компания собирается инвестировать в предприятие: строить 1) большое 2) маленькое 3) поэтапное

См рис

Другой способ – это матрица принятия решений.

Суть любой матрицы (по вертикали варианты, а по горизонтали какие либо наши цели или ограничения, которые накладываются и могут накладываться на проект)

Параметры бизнес выбирает самостоятельно в качестве широты, что может быть. Могут быть законодательные предписания или ограничения, которые необходимо выполнить.

Далее выделяются наиболее важные цели и показатели, которые рассматриваются при реализации проекта.

Что может оказаться существенным для бизнеса или для муниципалитета.

Для бизнеса может учитываться возможность расширения, экологические последствия, восприятие общественностью

Гипер Хана «концепция контроля…»

1 вариант=5*2+3*4+2+4=28 (вес*оценку)

2 вариант=5*6+0+1*4+1*4=38

3 вариант=5*4+3*6+0+2=40

С точки зрения политики и видения предприятия необходимо провести анализ реализуемой стратегии, реализовывать стратегические альтернативы, результат которых могут вызвать стратегии. (метод анализа разрыва)

Цель метода определить существует ли разрыв между целями фирмы и её возможностями. Если разрыв существует, то необходимо разработать способы его ликвидации (заполнения). Анализ разрывов осуществляется в 4 этапа:

1) Определяются цели предприятия (пример: увеличить объемы продажи через пять лет)

2) Проводится расчёт реальных возможностей с точки зрения текущего состояния внутренней и внешней среды.

3) Устанавливается разрыв между показателями страт плана и возможностями, исходя из реального предприятия (см рис)

4) Разработка программ (что нужно сделать, чтобы получить результат)

Если ресурсов предприятия не хватает для заполнения разрыва, то осуществляется корректировка страт целей в сторону реальных возможностей.

Для анализа организационных возможностей используется метод сетевого планирования – сетевые графики, которые позволяют нам .. с учётом нормативных сроков, имеющихся ресурсов, использования тех или иных орг мероприятий, норм производительности, норм выработки.

Стратегическое планирование продуктов и процессов

Окончательное решение продуктов по определённой программе определяется после оценки альтернативных вариантов. Определив свои цели в перспективном периоде компании разрабатывают окончательный стратегический план продуктовой компании, в рамках которого осуществляется техническое, рыночное и экономическое планирование продуктов и процессов. (см схему учебное пособие)

Техническое планирование:

1) Планирование концепции –

a. определение или постановка целей

b. поиск идей и их оценка

c. формулирование предложения по продуктам и процессам

d. оценка по продуктам и процессам

e. распределение заказов на разработку продуктов и процессов

основная цель – каие продукты будут выпускаться, какие мат ресурсы потребуются и какие производственные мощности потребуются и будут задействованы. Ориентировано на стратегическое развитие конкретных бизнесов, производств, подразделений и определяет общие подходы корпорации к производству продукции исходя из перспектив запросов потребителей. При этом задача бизнеса не только следовать в русле потребительского спроса, но и формировать будущий спрос

2) Планирование потенциалов потребление в использовании ресурсов. Потенциал предприятия – совокупность показателей, характеризующих его ресурсы, способности, возможности, силу и другие произвосдтвенные резервы, которые используются или могут быть использованы в его производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Имеющийся потенциал играет определяющую роль в страт планировании.

a. Организационный – организационная структура предприятия

b. Научно-технический – способность предприятия проводить исследовательские, научно-конструкторские работы, удержанию конкурентных преимуществ.

c. Трудовой – качественный показатель,

d. проивзводственный -всё, что связано с производством, характеризуется количеством производственных станко

e. Предпринимательский – способность предпринимательского состава осуществлять научные, технические проекты

f. Финансовый – характеризуется финансовым состоянием предприятия и отражает способность предприятия эффективно использовать собственный и заёмный капитал.

Планирование включает :

1) Оценку структуры, динамики, эффективности производственных ресурсов, его доли занимаемой на рынке

2) Определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции самого предприятия в целом и его совокупного потенциала.

3) Анализ имеющихся производственных резервов.

4) Выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия.

5) Планирование развития потенциала с учетом выбранных целей и имеющихся ограниченных ресурсов

6) Осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста, развитием предприятия, а также контроль за ходом выполнения и оперативная корректировка данных мероприятий.

3) Планирование сроков – проведение мероприйтия, по обеспечению предприяти. Учитывается

a. Сопряжённость

b. Сезонность

c. Длительность выполнения заказа, про

Рыночное планирование:

1) Планирование спроса

2) Анализ конкуренции

3) Планирование сбытовых мероприятий

Экономическое планирвоание:

1) Планирование оборота

2) Планирование издержек

3) Планирование результата

4) Планирование инвестиций

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: