Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

При стратегическом анализе, вся внутренняя среда предприятия рассматривается как стратегический ресурс развития.

Для целей планирования рекомендована следующая структура анализа внутренней среды:

1. Анализ отдельных бизнесов предприятия.

2. Анализ функциональных подсистем (чем и кем мы можем управлять).

3. Анализ структурных подразделений.

4. Анализ бизнес процессов предприятия.

IV. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии.

На этом этапе принимается решение о том, как предприятие будет осуществлять поставленные цели и реализовывать корпоративную миссию.

Содержание стратегии зависит от ситуации.

В рыночной экономике существует 3 направления формулирования стратегии:

1. Достижение лидерства в снижении издержек.

2. Специализация в производстве определенного вида продукции

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий предприятия на этом сегменте.

В рамках данных направлений могут формироваться различные типы стратегий:

1. Стратегия концентрированного роста – связана с изменение продукта или рынка и как правило не затрагивает отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли.

2. Стратегия интегрированного роста, реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов продаж по сравнению с предшествующем периодом.

3. Стратегия диверсифицированного роста – реализуется в том случае, если компания не может развиваться на рынке с ранее выпускаемым продуктом.

4. Стратегия сокращения – применяется в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в период спада.

Пять вариантов стратегического развития:

1. Без изменений (все оставить).

Это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям.

Предприятия, которые имеют длительный жизненный цикл продукта.

2. Внутренний рост.

При каких условиях применяется данная стратегия:

1. Организация правильно все делает и эту деятельность целесообразно расширять.

2. Ресурсы достаточны для развития.

Возможны четыре стратегии внутреннего роста:

1. Концентрация – это более глубокое внедрение на рынок (делать больше и делать лучше).

Компания должна сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден.

2. Развитие рынка.

Компания представляет различные модификации товаров (на уже освоенном рынке/рынках).

3. Разработка товара.

Предполагает значительные модификации продукта или добавление новых продуктов к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке (начало новой деятельности, есть какой-то отличный товар и так далее).

4. Обновление.

Стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах (происходит замена существующих товаров новыми).

3. Внешний рост.

Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации.

Виды стратегий:

1. Горизонтальная интеграция.

Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценностей.

2. Вертикальная интеграция (комбинация разно – отраслевых компаний), производство которых связано единой целью.

Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг.

Это может осуществлять в двух направлениях:

1. В обратном направлении относительно цепочки создания ценностей (то есть в направлении контроля над поставками сырья).

2. В прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

3. Концентрическая диверсификация.

Включает внедрение в области товаров и услуг, которые связаны с существующими товарами и услугами через технологию или маркетинг.

Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, то есть ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

4. Конгломератная диверсификация.

Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны существующими технологиями или рынками.

Стратегия считается высоко рискованной.

4. Упадок или изъятие вложений.

Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и могут предполагать следующие меры:

1. Экономия.

2. Сдвиг.

3. Изъятие вложений.

4. Ликвидация.

Кроме корпоративной стратегии различают функциональные стратегии, которые служат для обозначения конкретных функций предприятия в рамках общей стратегии.

Например:

1. Стратегия маркетинга.

2. Стратегия ценообразования.

3. Инвестиционная стратегия.

4. Финансовая стратегия.

5. Стратегия управления персоналом.

5. Стратегия производства (управления производством).

6. Инновационная стратегия.

7. Ценовая стратегия и так далее.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При этом из всех стратегий должна быть выбрана только одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям предприятия.

V. Технология планирования стратегии.

Технология планирования стратегии предполагает осуществление (реализацию) следующих этапов:

I. Оценка текущей стратегии.

На этом этапе необходимо получить ответы на вопросы: в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует, насколько они эффективны (рассматривают структуру потребностей, характеристики продукции (работ или услуг), входные и выходные барьеры в отрасли, ключевые факторы успеха на данном рынке или на данной отрасли).

II. Анализ портфеля продукции.

Данный этап дополняет и детализирует сведения, полученные на предыдущем этапе.

III. Выбор стратегии.

Критерии принятия решения:

1. Ключевые факторы успеха (преимущества организации, цели, как мы относимся к стратегии, какова квалификация наших сотрудников и так далее).

2. Результаты анализа портфеля продукции.

3. Альтернативные варианты стратегии (если таковые имеются).

IV. Оценка выбранной стратегии.

Этот этап призван установить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей.

Рассматривается соотношение стратегии и целей.

Дополнительно исследуют (в случае, если стратегия соответствует целям):

1. Соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды.

2. Соответствие потенциалу и возможностям предприятия.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

V. Разработка стратегического плана.

Разработка стратегического плана, который (в зависимости от выбранной стратегии) может быть:

1. Наступательным планом.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия.

Он создается крупными предприятиями, обладающими высоким потенциалом и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности.

1. Оборонительным планом.

Данный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротства предприятия.

VI. Разработка системы бизнес – планов.

Бизнес – план является составной частью стратегического планирования. С его помощью обосновывается каждое инвестиционное мероприятие стратегического плана.

Различие между стратегическим и бизнес – планом.

1. В отличие от стратегического, бизнес – план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенных инвестиций.

2. В отличие от стратегических планов, бизнес – планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

ТЕМА 5. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Сущность и значение бизнес-плана

2. Виды бизнес-планов и круг их пользователей

3. Инвестиционный бизнес-план

4. Требования, предъявляемые к бизнес-плану

5. Структура бизнес-плана

6. Реализация бизнес-плана

1. Сущность и значение бизнес-плана

Бизнес-план - это подробный, четко структурированный документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, бизнес-план разрабатывается на 3-5 лет с разбивкой по годам, и направлен на реализацию конкретного проекта.

Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих хозяйствующих субъектов на очередном этапе их развития.

Бизнес-план необходим в ситуациях, когда:

1. Предприятию требуется капитал для дальнейшего развития.

2. Создаётся новое предприятие или меняется собственник.

3. Происходят значительные изменения: реконструкция, покупка оборудования, переход на выпуск новой продукции и т.д.

Значение бизнес-плана состоит в следующем:

- бизнес-план даёт возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

- содержит ориентир, указывающий, как должен развиваться проект;

- служит инструментом получения финансовой поддержки от потенциальных инвесторов, позволяет привлечь их внимание и интерес;

- позволяет осмыслить место предприятия на рынке;

- помогает проанализировать перспективы развития отрасли, рынка, товара (услуги), по-иному взглянуть на деятельность предприятия, его проблемы и перспективы;

- определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

- конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития.

Вместе с тем, нельзя переоценивать значение бизнес-плана, т.к.:

- он не является панацеей от всех бед и неудач;

- план не может дать ответы на все вопросы и решить все проблемы предприятия;

- качество плана зависит от квалификации его разработчиков и того, кто будет его реализовывать.

2. Виды бизнес-планов и круг их пользователей

В зависимости от целей составления, существует несколько видов бизнес-плана:

1. Полный бизнес-план инвестиционного проекта представляет собой изложение для потенциального партнёра или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

2. Концепт-бизнес-план инвестиционного проекта (бизнес-предложение) является основой для переговоров с потенциальным инвестором или партнёром для выяснения степени его заинтересованности или возможностей вовлечения в проект.

3. Бизнес-план предприятия представляет собой изложение перспектив развития предприятия на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных хозяйственных показателей для обоснования объёмов инвестиций.

4. Бизнес-план структурного подразделения представляет собой изложение перед высшим руководством плана развития хозяйственной деятельности подразделения для обоснования объёмов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

5. Бизнес-план – заявка на кредит – для получения на коммерческой основе заёмных средств от организации-кредитора.

Круг пользователей бизнес-плана.

· Потенциальные инвесторы, которых необходимо убедить в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта, в целесообразности вложения денег в ваш бизнес.

· Разработчики бизнес-плана, для которых полезным является сам процесс его разработки, когда им приходится продумывать и решать конкретные вопросы, связанные с организацией производства, маркетинга, управления и контроля, поиском партнеров.

· Сотрудники предприятия, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана. Знакомство с документом позволяет получить четкое представление о стратегических и тактических направлениях развития своего предприятия.

Состав, структура и объём бизнес-плана определяются спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления.

3. Инвестиционный бизнес-план

Бизнес-план инвестиционного проекта – это документ, который убедительно демонстрирует способность предприятия произвести и реализовать достаточное количество товаров или услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов.

Представление инвестиционного бизнес-плана является обязательным (но не достаточным) условием для большинства банков для получения кредита.

Многие инвесторы предпочитают краткое содержание бизнес-плана, что позволяет им видеть важные особенности и преимущества проекта. Такой документ носит название бизнес-предложения.

Инвестиционный бизнес-план кроме общих задач предполагает:

а) изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;

б) предвидение рисков предпринимательской деятельности;

в) показать, что шансы возврата денег (окупаемости инвестиций) очень велики;

г) внушить доверие относительно управленческих способностей, а также эффективности предприятия;

д) показать, что имеется хороший рынок для сбыта продукции (услуг).

Кроме бизнес-плана в пакет документов, предоставляемый потенциальным инвесторам, включается сопроводительное письмо, которое должно содержать просьбу рассмотреть проект, а также краткую информацию по следующим аспектам:

- почему выбран именно данный инвестор;

- сущность проекта;

- объём требуемых средств;

- форма привлечения капитала (инвестиции или кредит);

условия сделки (при необходимости).

Таким образом, значение инвестиционного бизнес-плана в следующем:

1. Грамотно разработанный и оформленный бизнес-план – лучшая визитная карточка для бизнесмена, с его помощью стандартизируется процесс ознакомления с предприятием, экономится время, упорядочиваются контакты.

2. Наличие бизнес-плана – обязательное требование, выдвигаемое цивилизованным рынком (отсутствие плана бизнеса вызывает настороженность со стороны партнёров).

3. Привлечение денег для развития невозможно без бизнес-плана.

Кроме того, наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности бизнеса и его владельцев.

Получение инвестиций во многом зависит от продвижения бизнес-плана, т.е. его презентации.

Презентация охватывает, как правило, следующие ключевые области:

1. характеристика предприятия и его продукции или услуги;

2. характеристика рынка – основных клиентов и конкурентов;

3. разработанная маркетинговая стратегия;

4. первоочередные финансовые задачи;

5. характеристика команды, которая будет осуществлять план;

6. необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти средства будут направлены;

7. условия и сроки оплаты инвестиций.

Основная задача презентации – наладить диалог с потенциальным инвестором.

4. Требования, предъявляемые к бизнес-плану

При составлении бизнес-плана наряду с общими принципами планирования рекомендуется соблюдать следующие требования:

1. Предложения должны быть короткими, ясными, чёткими. Не рекомендуется употреблять многозначительные и расплывчатые выражения (плохо воспринимаются академический, наукообразный стиль).

2. Материал не должен содержать большое количество специфических, технических терминов.

3. Бизнес-план должен включать только относящуюся к делу (релевантную) информацию.

4. Представленные в бизнес-плане идеи должные исходить из реальных возможностей бизнеса (не быть чрезмерно амбициозными). Особенно точной и обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной доле рынка предприятия.

5. Информация, представляемая в бизнес-плане должна быть наглядной, поэтому он должен содержать разнообразные иллюстрации в виде фотографий, таблиц, графиков.

6. Материал бизнес-плана должен быть чётко структурирован путём деления его на короткие, хорошо выделенные параграфы и хорошо оформлен.

7. Основные предположения бизнес-плана, его главные выводы должны быть выделены особым образом.

8. Основные разделы бизнес-плана не должны быть загромождены дополнительной информацией. При необходимости следует вынести её в приложения.

9. При составлении бизнес-плана необходимо определять его основные положения так, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде (т.е. соблюдать принцип гибкости).

5. Структура бизнес-плана

Методика разработки бизнес-плана выбирается разработчиком и не является принципиально важной. Необходимо, чтобы разработанный документ содержал ряд обязательных разделов, в которых анализируются конкретные аспекты бизнес-плана. Рекомендуемый объём бизнес-плана зависит от специфики проекта и в целом обычно не превышает 50-60 страниц.

В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к его оформлению, в связи с чем, разработана типовая структура бизнес-плана. Бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Резюме проекта является «визитной карточкой» всего бизнес-плана и представляет собой краткое изложение сущности проекта с подчеркиванием его привлекательности для потенциальных инвесторов. По содержанию этой части инвестор часто судит о том, стоит ли ему читать план до конца. В резюме должны быть следующие сведения:

· краткое описание бизнеса и рынка, на который вы ориентируетесь;

· потенциальные возможности развития бизнеса;

· необходимые размеры инвестиций, ожидаемые доходы и перспективы для инвестора;

· на какие цели эти инвестиции будут израсходованы;

· краткое описание продукции предприятия, чем эта продукция будет отличаться от продукции конкурентов (конкурентные преимущества);

· какие социальные проблемы позволит решить реализация этого проекта;

· условия и срок в течение которого гарантируется возврат инвестиций.

Хотя данный раздел стоит в начале бизнес-плана, писать его следует после завершения всей работы по составлению плана.

2. Описание предприятия и отрасли. Этот раздел лучше начать с анализа текущего состояния дел в отрасли экономики, в которой функционирует предприятие, показать тенденции развития отрасли (динамика продаж, конкуренты, потребители). Инвестору важно показать, какое место в отрасли занимает предприятие, и приступить к его описанию. В этом разделе необходимо кратко рассказать об истории предприятия, основных успехах компании. Краткие сведения о предприятии должны включать в себя: основные направления и цели деятельности компании, расположение предприятия, занимаемая площадь, в каких географических пределах планируется развитие бизнеса, собственный земельный участок или арендуемый, количество работников, характеристика основных фондов предприятия. В этом разделе важно показать, что отличает предприятие от других предприятий отрасли, ваши конкурентные преимущества (персонал, географическое положение, эффективная система сбыта и т.д.).

3. Описание продукции (работы, услуги). Необходимо дать четкое описание видов продукции и услуг, которые будут предложены на рынок. При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция даст потенциальным потребителям, а не только на технических подробностях. Все технические подробности (фотографии, рисунки, сертификаты, экспертные заключения) следует размещать в приложениях к бизнес-плану. Необходимо привести сведения о патентах, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности, проанализировать возможности экспорта товара. Должна содержаться краткая информация о предполагаемой цене товара, затратах, которые потребуются на его производство, примерная величина прибыли.

4. Анализ рынка. Необходимо определить потенциальных потребителей продукции предприятия и разделить их на группы (сегменты рынка) в зависимости от мотивов их покупок, географического расположения и других критериев. Необходимо определить емкость рынка (общую стоимость товаров, которые покупатели могут приобрести за определенный промежуток времени) и перспективы его развития, оценить долю предприятия на рынке, возможный объем продаж по годам, а также оценить характер спроса на продукцию фирмы (постоянный или сезонный спрос), охарактеризовать основных конкурентов (объемы продаж, цены, качество, реклама, сервис). На основе анализа конкурентов необходимо разработать стратегию борьбы с конкурентами на основе выявления конкурентных преимуществ фирмы (низкая цена, высокий уровень обслуживания, высокое качество). Важно оценить потенциальные трудности реализации проекта (нехватка средств, времени, технологические ограничения, отсутствие сети сбыта).

5. Стратегия маркетинга (план маркетинга). Необходимо описать используемую систему ценообразования, систему скидок, организацию сбыта продукции (наличие отдела сбыта, используемые каналы сбыта), систему продвижения товара на рынок (реклама, стимулирование сбыта, сервис), определить стратегию роста фирмы (выход в другие сегменты рынка, дифференциация продукции, диверсификация производства).

6. План производства. Главная задача этого раздела - доказать потенциальным инвесторам, что экономический потенциал предприятия способен обеспечить производственную программу, предусмотренную бизнес-планом. Основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана:

· Где будет изготовляться продукция - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

· Какие для этого потребуются производственные мощности? Как они будут увеличиваться год от года?

· Каков состав необходимого оборудования, его поставщики, условия поставок, стоимость?

· Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы, комплектующие изделия? Имеются ли альтернативные источники снабжения сырьем и материалами?

· Какова схема производственного процесса?

· Какова возможность переналадки оборудования с изменением ассортимента?

· Какова система контроля качества?

· Каков уровень технической и экологической безопасности производства?

· Какова система сервиса в случае производства технически сложной продукции?

7. Организационный план. Включает описание организационно-правовой формы бизнеса, схему организационной структуры управления, состав совета директоров, краткие биографические справки руководящего состава, распределение обязанностей между руководителями, сведения об основных акционерах и принадлежащих им долях, о доле государственной собственности в уставном капитале, о количестве обыкновенных и привилегированных акций и т.д.

8. Оценка рисков. Необходимо изложить все возможные проблемы, которые могут осложнить реализацию проекта, определить комплекс предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий.

9. Финансовый план призван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении. Этот раздел является ключевым с точки зрения эффективности проекта и сроков возврата заемных средств. Он состоит из трех подразделов:

· Сводный прогноз доходов и расходов делается, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в помесячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованной продукции и различные статьи расходов. Задача этого документа - показать, как будет формироваться и изменяться прибыль.

· Прогноз движения денежных средств ставит своей задачей проверить синхронность поступления и расходования денежных средств. Если окажется, что выплаты превышают поступления, надо своевременно принять меры для исправления этого положения.

· Сводный баланс активов и пассивов предприятия составляется на начало и конец первого года реализации проекта.

10. Приложения содержат информацию полезную при анализе, но не включенную в основной текст бизнес-плана в виду большого объема и детализации.

6. Реализация бизнес-плана

Реализация бизнес-плана включает в себя выполнение задач на предприятии и вне его, необходимых для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.

Планирование реализации бизнес-плана включает следующие задачи:

- определение типа рабочих стадий, необходимых для внедрения проекта;

- определение логической последовательности стадий;

- подготовка графика внедрения проекта;

- выявление издержек, необходимых для выполнения стадий, и определение источников ресурсов;

- подготовка бюджета внедрения и потоков средств, которые обеспечат выполнение стадий;

- документирование всех данных внедрения, позволяющее модернизировать планы в бюджет внедрения.

Основная задача – разработка графика внедрения проекта – это подробное расписание, охватывающее всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начальной стадии производства.

Этот период включает:

- назначение команды внедрения;

- создание предприятия (если это необходимо и предусмотрено проектом);

- финансовое планирование;

-приобретение технологий;

- выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

- оценка предложений;

- переговоры и заключение контрактов;

- строительные работы, установка оборудования;

- закупка материальных ценностей;

- предпроизводственный маркетинг;

- обучение и назначение на должности.

ТЕМА 6. МЕТОДОЛОГИЯ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Содержание и функции тактического планирования

2. Требования, предъявляемые к тактическому планированию

3. Содержание и структура тактического плана

4. Порядок разработки тактического плана

1. Содержание и функции тактического планирования

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Тактическое планирование призвано ответить на вопрос, как предприятие может достичь состояния, обозначенного в стратегическом плане.

Тактическое планирование имеет следующие особенности:

- решения, принимаемые при тактическом планировании менее субъективны, чем при стратегическом, т.к. базируются на более объективной и полной информации;

- реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, т.к. его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени (лаг);

- тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант;

- решения при тактическом планировании более конкретны, адресны, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.

Тактический план представляет собой развёрнутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда, снижению себестоимости продукции, экономии материальных ресурсов, повышению качества и конкурентоспособности продукции.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции:

1) прогнозирование. Хорошо составленный план должен содержать цели, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования.

2) координация. План, устанавливая определённые пропорции между ресурсами и видами деятельности, создаёт хорошую основу для координации усилий всех участников предприятия. Если различные разделы тактического плана разрабатываются одной и той же группой людей (на предприятиях с централизованной системой планирования), то каких либо трудностей с координацией их действий не возникает.

На децентрализованных предприятиях координация планов представляет собой более сложную проблему, для решения которой применяются различные средства и методы.

3) контроль. Точность реализации целевых установок плана зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчётности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это даёт возможность высшему руководству уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства.

2. Требования, предъявляемые к тактическому планированию

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана. Несмотря на то, что тактический план носит директивный характер, он не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Существует несколько методов, направленных на повышение гибкости планирования:

а) дополнение тактического плана системой различных бюджетов;

б) разработка нескольких вариантов плана, рассчитанных на различные условия его реализации;

в) гибкий подход к оценке результатов (результативность деятельности оценивается не столько по исходным планам, сколько по показателям, скорректированным с учётом фактических событий, произошедших во внешней и внутренней среде;

г) сочетание эффективного планирования с созданием заинтересованности у исполнителей плана сознательно идти на отклонение от плана, когда это выгодно предприятию.

2. Полнота планирования. Данное требование предполагает учёт при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана. При этом исходят из необходимости учёта целевых установок стратегического плана и прогнозируемых условий, в которых будет происходить реализация тактического плана.

3. Поддержка со стороны высшего руководства. Поддержке должны способствовать следующие условия:

а) организационная структура предприятия должна быть чётко очерчена. Каждый руководитель и специалист, имеющий отношение к составлению и выполнению плана, должен знать свои права и ответственность, функции;

б) должна быть эффективная система морального и материального стимулирования плановых работников, поощряющая нетрадиционные, новаторские плановые решения.

4. Комплексность планирования. Тактические планы должны составлять часть эффективной системы внутрифирменного планирования. Они должны быть интегрированы со стратегическими и оперативно-календарными планами.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов. Каждый работник, причастный к составлению и выполнению плана, должен знать меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение показателей тактического плана.

6. Приоритет текущих решений над планом. План не должен довлеть над решениями. Поэтому текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять и детализировать их.

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана. План должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Этому способствуют следующие условия:

а) структура тактического плана не должна повторять структуру бухгалтерских отчётов, а иметь собственные разделы и терминологию, доступную для понимания всем руководителям и специалистам;

б) план должен содержать нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы.

8. Участие исполнителей в разработке плана. Исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плане. Один из действенных способов сделать ограничения, устанавливаемые планом, приемлемыми, заключается в привлечении работников к составлению планов, которые в дальнейшем они обязаны исполнять.

3. Содержание и структура тактического плана

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нём методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:

1. Экономическая эффективность производства.

2. Нормы и нормативы.

3. Производство и реализация продукции.

4. Материально-техническое обеспечение производства.

5. Персонал и оплата труда.

6. Издержки производства, прибыль и рентабельность.

7. Инновации.

8. Инвестиции и капитальное строительство.

9. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

10. социальное развитие коллектива.

11. Фонды специального назначения.

12. Финансовый план.

Взаимосвязь различных планов:

Основу тактического плана составляют стратегический план и портфель заказов предприятия, сформированный на планируемый период. На базе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов – план производства и реализации продукции.

План производства и реализации продукции является основным в структуре тактического плана. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, прибыли и рентабельности; плана материально-технического обеспечения; плана по персоналу и оплате труда.

План инноваций отражает научно-техническую, организационную и экономическую политику предприятия в планируемом периоде. Мероприятия плана инноваций служат средством обоснования плана по инвестициям и капитальному строительству. Объём инвестиционных ресурсов, которыми может располагать предприятие в планируемом периоде, обосновывается в плане по фондам специального назначения. На основе мероприятий плана инноваций формируется система норм и нормативов по использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, с помощью которых достигается реальность всех планов. План инноваций служит средством обоснования производственной мощности предприятия, необходимой для расчёта производственной программы, поскольку мероприятия плана инноваций предусматривают ввод дополнительной мощности за счёт нового строительства, расширения, технического перевооружения, реконструкции и модернизации основных фондов.

Заключительным в структуре тактического плана является финансовый план. Он определяет конечные цели деятельности предприятия и связан со всеми остальными разделами плана предприятия.

Многие предприятия осуществляют планирование своей деятельности по сокращённой системе показателей, включающей:

1. Производство и реализацию продукции.

2. Материально-техническое обеспечение производства.

3. Персонал и оплата труда.

4. Издержки производства.

5. Финансовый план.

4. Порядок разработки тактического плана

Разработка тактического плана осуществляется в рамках общей системы организации внутрифирменного планирования. Однако тактич

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: