Эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
Приэволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
Приреволюционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1).
Таблица 1. Сущность реинжиниринга
Вид реинжиниринга
| Ситуация для применения
| Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)
| Состояние глубокого кризиса (потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
| Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)
| Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов
|
В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:
-способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
-создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
-содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
-мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
-позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
-создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).
Базовые категории реинжиниринга отражены в табл. 2.
Таблица 2. Базовые категории реинжиниринга
Базовые категории
| Сущность категории
| Деловая процедура
| Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом
| Бизнес-процесс
| Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных
| Бизнес-система
| Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов
|
4. Основныепринципы реинжиниринга бизнес-процессов
К основнымпринципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:
-концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
-делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
-естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
-различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
-выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
-сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 3.
Таблица 3. Характеристика реинжиниринга по основным критериям
Критерии
| Реинжиниринг
| Происхождение метода
| Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
| Основная идея
| Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
| Принципиальная позиция менеджера
| Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен
| Характер изменений
| Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
| Сроки реализации проектов
| Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
| Объект изменений
| Предприятие в целом или ключевые процессы
| Цели
| Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
| Вид кризиса
| Кризис ликвидности, кризис успеха
| Стратегия изменений
| Стратегия «сверху вниз»
| Ключевые роли
| Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
| Методические аспекты
| Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций,
изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии,
развитие персонала и новые методы оплаты труда
| Сильные стороны
| Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
| Слабые стороны
| Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость
|
Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.
В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:
1) команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
2) команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.
Определениеучастников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 4).
Таблица 4. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции
Участники
| Функции
| 1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы
| Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
| 2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов
| Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
| 3. Менеджеры оперативного руководства
| Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
| 4. Менеджеры процессов
| Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
| 5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики
| Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу
|
Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:
-точное описание основных целей;
-тщательная разработка бюджета;
-идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
-тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
-непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.
Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 5).
Рис. 5. Инструменты реинжиниринга
В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия:
-разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
-документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
-сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
-разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
-анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
-внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|