Функциональные стратегии.

1. Стратегия управления персоналом

2. Стратегия ВЭД

3. Инновационная стратегия

4. Инвестиционная стратегия

5. Маркетинговая стратегия

6. Финансовая стратегия

7. Производственная стратегия

Цели:

1. Сформировать понятие о стратегии

2. Раскрыть назначение каждой стратегии

3. Дать характеристику основных элементов

4. Методы формирования стратегии

Уровни:

1. Корпоративный (подкрепляются функциональными)

2. Бизнес

3. Функциональный

a. Цели:

i. Обеспечение корпоративной стратегии ресурсами

ii. Обеспечение отделов, а так же поиск эффективного поведения подразделения в рамках общей стратегии

Баланс всех стратегий:

1. Руководители всех подразделений работают вместе

2. Процесс разработки конечной стратегии должен быть многоступенчатым.

Стратегия управления персоналом.

Учитывает что каждый работник является:

1. Индивидуумом

2. Специалистом, призванным выполнять соответствующую работу

3. Является членом коллектива и выполняет в нем ту или иную роль

Наша задача:

1. Обеспечить соответствующий уровень мотивации персонала, для достижения цели

2. Формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы

Составляющие стратегии:

1. Мероприятия по планированию

2. Вопросы организации охраны труда

3. Формирование системы оплаты и стимулирования труда

4. Система коммуникаций

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и на отдельных работников, с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда.

- это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Стратегическое управление – управление, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать в конкурентной борьбе и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегия управления персоналом основана на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую концепцию развития персонала.

1. Внешняя среда:

a. Макроокружение:

i. Общие тенденции развития на рынке труда

ii. Правовое регулирование и управление в сфере труда

b. Микроокружение:

i. Анализ локального рынка труда

ii. Политика региональных и местных властей в сфере труда

iii. Политика занятости, социального обеспечения в регионе

2. Внутренняя среда должна вскрывать состояние и перспективы развития кадрового потенциала. Анализ внутренней среды должен показать организацию производства, коммуникации, методы и стили управления.

Завершение – выявление сильных и слабых сторон, угрозы, наши возможности.

Стратегии управления персоналом:

1. Стратегия предпринимательства (нужны новаторы, обладающие гибким стратегическим мышлением; люди готовые брать на себя ответственность за риски, люди готовые работать сверхурочно и умеющие работать в группах)

2. Стратегия роста (обеспечение баланса между необходимыми изменениями и стабильностью; нужны высококвалифицированные преданные специалисты; работник должен быстро адаптироваться к изменениям и быстро приобретать компетенцию в новой области)

3. Стратегия прибыли (компания на стадии зрелости; отбираются те специалисты в компетенции которых компания нуждается в данный момент)

4. Стратегия ликвидации (используются методы социальной защиты работников, подлежащих к сокращению; нет набора нового персонала; награждение в соответствии с окладами, другие формы стимулирования не используются)

5. Стратегия изменения курса действий (предприятие ведет борьбу за увеличение прибыли, стратегия направлена на освоение новых рынков, чтобы избежать ликвидации; важно участие каждого работника в поисках новых решений, возможно развитие карьеры, появление новых должностей)

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетание эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей, различных социальных групп и в формировании мотивации каждого делать все для успеха фирмы.

Совокупность (специфический набор) основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а так же кадровой политики.

Стратегия правления персоналом должна способствовать:

1. Усилению возможностей организации в области персонала

2. Противостоять конкурентам на соответствующем рынке (рынке труда)

3. Эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении, т.е. расширять конкурентные преимущества организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала.

Кадровая политика.

Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы.

Это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей предприятия.

Всё это должно способствовать для того чтобы мы прививали нашему работнику чувство социальной ответственности к обществу в общем, а не только к организации и к друг другу. Является продолжением и внешним проявлением стратегии в области управления персоналом.

Это так же и система правил и норм, которая позволит нам привести наши человеческие ресурсы в соответствии со стратегией.

Принципы кадровой политики:

1. Принцип демократизма (всегда быть готовым к сотрудничеству)

2. Знание каждого работника в отдельности (его потребностей) и каждой социальной группы

3. Принцип справедливости (равенство и последовательности действия кадровой политики)

Элементы кадровой политики как подсистемы стратегии управления трудом и персоналом:

1. Политика занятости

2. Политика обучения (создание условий для обучения, повышения квалификации)

3. Политика оплаты труда (возможности постоянного повышения заработной платы в соответствии с условиями)

4. Политика благосостояния (создание условий, льгот)

5. Политика трудовых отношений

Типы кадровой политики:

1. По осознанию правил в компании:

a. Посильная кадровая работа (отсутствует ярко выраженная программа в отношении персонала, основная цель погасить конфликты без особого вникания в проблему)

b. Реактивная (располагает средствами диагностики персонала ориентированы на понимание причин возникновения конфликтов)

c. Примитивная (располагает средствами диагностики персонала, нет четких целевых кадровых программ)

d. Активная (руководство располагает средствами воздействия на сложившиеся ситуации, их мониторинг, прогнозирование, корректировка)

i. Рациональная (качественный диагноз, обособленный прогноз развития ситуаций)

ii. Авантюристическая (нет качественного диагноза, нет обоснованного прогноза развития ситуаций и планы развития не соотносятся с изменениями ситуаций)

2. По отношению к внутренней среде:

a. Открытая (прозрачность для нового персонала)

b. Закрытая (новый персонал из нижнего уровня)

Анализ кадрового потенциала.

Кадры – совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально квалификационной, социально-психологической, поло-возрастной и другими структурными составляющими

К кадрам относят тех кто имеет специальную подготовку и способность к определенному труду. Все остальные работники – трудовые резервы.

Оценка кадрового потенциала:

1. Оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления.

2. Оценка соответствия уровня подготовленности персонала к требованиям деятельности.

3. Анализ структуры кадрового состава, соответствие с требованиями технологий и классификаторам должностей

4. Анализ структуры кадрового состава по социально демографическим характеристикам

5. Оценка текучести кадров

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1. Диагностику ориентации управленческого персонала

a. На задачу (должна быть четко определена цель)

b. На отношения (любая задача может быть легко решена, если в коллективе хороший климат и доверительные отношения)

2. Понять какие управленческие роли доминируют

a. На высшем уровне: управленцы и руководители

b. На среднем: администраторы и организаторы

c. На нижнем: руководители

3. Оценить инновационный потенциал (оценка работников на способность принимать нестандартные, нетрадиционные решения)

4. Способность к обучению

5. Эффективность групповой деятельности.

a. Для эффективной работы нам требуются:

i. Аналитики

ii. Генераторы идей

iii. Эрудиты

iv. Критик

v. Разработчик

b. Для эффективной организации групповой работы нужны:

i. Организатор

ii. Координатор

iii. Контролер

iv. Тренер

c. Для создания благоприятного климата:

i. Эмоциональный лидер

ii. Диагност

iii. Интегратор

6. Ориентация на должностной рост. Предполагает наличие кадрового резерва и его оценку.

Учеными признано, что произошла смена четырёх концепций роли человека:

1. Конец 19 середина 60ых годов 20 века. Концепция использования трудовых ресурсов (система Тейлора). Рассматривает труд человека и его трудовые функции.

2. Середина 30ых годов – сейчас. Концепция управления трудом и персоналом. Научной основой концепции является бюрократический подход. Человек как должность.

3. Конец 90ых годов. Управление человеческими ресурсами. Человек как не возобновляемый ресурс, элемент социальной организации. Единство его трудовых функций, социального отношения, состояния работника.

4. Начало 21 века. Управление человеком. Человек как главный субъект организации, объект управления, который мы не можем рассматривать как ресурс. Стратегия и структура организации должна исходить из способностей и желаний работника.

Экономическая система – главенствует проблема производства, потребления, распределения материальных благ. Персонал – производственный ресурс.

Социальная система – главенствуют вопросы отношений. Персонал – система, состоящая из личностей

Система стратегического планирования на предприятиях нефтегазового комплекса.

Основные направления возможности роста ВИНК.

Стратегия роста разрабатывается на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

1. На первом уровне выявляются возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста)

a. Оправдан когда компания использовала не все возможности, присущие её традиционному рынку

b. Возможности:

i. Глубокое проникновение на рынок

ii. Расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынке)

iii. Совершенствование товара

2. На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (интегрированный рост).

a. Оправдан в тех случаях когда компания имеет прочные позиции и может получать дополнительные выгоды за счет перемещения в данной отрасли (вперед - прогрессивная интеграция, вниз – регрессивная интеграция и по горизонтали – горизонтальная интеграция)

3. На третьем уровне выявляются возможности за пределами отрасли (диверсификационный рост)

a. Оправдан когда отрасль не дает возможностей для дальнейшего роста или выход на другой рынок более привлекателен.

i. Концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической точки зрения похожи на существующие товары компании.

ii. Горизонтальная диверсификация – пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес у существующих потребителей.

iii. Конгломератная диверсификация – пополнение номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения к уже существующим выпускаемыми товарам в компаниями или на рынке.

Разработка стратегии ВИНК.

Разработка стратегии ВИНК включает в себя:

1. Предназначение (миссия) компании

2. Анализ внутренних и внешних ограничений, изучение их влияния

3. Разрабатываются предложения о развитие ключевых факторов внешней среды (определяются возможности и потенциальные угрозы).

4. Предположения о действиях основных конкурентов.

5. Цели

6. Задачи, реализующие цели и сроки их исполнения

7. Курс действий, которому должна следовать компания

8. Программа действий реализующих стратегию

9. Определяются ресурсы и источники их покрытия

10. Запасные (институционные) планы

11. Выраженный в финансовых показателях предыдущий план, а также формулирование прежней стратегии.

В ОАО «Лукойл» процедура формирования стратегии компании реализуется по следующим этапам:

1. Предварительный этап (формирование базовой, исходной информации)

2. Формирование предпосылок (прогноз экономических параметров на основе внутренней тенденции и различных вариантов прогноза поведения внешней среды)

3. Постановка проблемы (определяется уровень притязаний компании путем расчета количественных значений экономических показателей)

4. Выработка долгосрочной стратегии

Факторы, влияющие на показатели стратегии развития компании:

1. Увеличение физического объема реализации (снижение цены, реклама, стимулирование спроса)

2. Повышение цены на продукцию (сокращение физического объема реализации и усиление маркетинга)

3. Увеличение инвестиций

4. Продолжительность сбыта продукции на рынок (развитие дистрибьюторских сетей, рекламная кампания, стимулирование спроса)

5. Увеличение доли заемного капитала по отношению к собственному (привлечение банковских кредитов)

6. Увеличение доли собственного капитала по отношению к заёмному

Связь ВИНК и стратегического планирования.

При анализе текущей деятельности нефтяная компания изучает изменения спроса и предложения на рынках нефти и нефтепродуктов. Цель данного анализа – изучения уровня влияние внешней среды на спрос и предложение.

Анализ поведения конкурентов, мотивы их действий, результаты их действий всё это связано с разработкой новых месторождений, увеличением поставок сырой нефти, получением лицензий в стратегически важном регионе, создание партнерства, связано также со строительством новых трубопроводов.

Изменение порядка лицензирования, изменение порядка доступа к ресурсам, введение экспортных ограничений и таможенных цен – государственная роль.

Анализ основных проектных решений – связанные с изменением организационной структуры, проектные решения с внедрением новых технологий, и др. вплоть до повышение квалификации работников. Здесь компания отслеживает соответствие цели и задач каждого проекта, полученные результаты, и выявляет необходимость корректировки по отдельным проектам.

Показатели выбора ориентира, определение ожидаемого уровня проектных показателей.

В основе производственного плана лежат данные относительно важнейших экономических индикаторов:

1. Уровень спроса на нефть и нефтепродукты

2. Возможные интервалы и колебания уровня цен

3. Ожидаемые темпы инфляции

4. Курс доллара и т.д.

Объектом анализа являются финансовые показатели, как наиболее обобщающие:

1. Рост стоимости компании

2. Рентабельность инвестированного капитала

3. Чистая прибыль и т.д.

Особое внимание уделяется показателям в стоимостном и натуральном выражении:

1. Прирост запасов нефти и газа

2. Объемы добычи

3. Удельные затраты

4. Продолжительность разработки месторождений

5. Количество месторождений

Для определения взаимосвязи производственного плана компании со стратегическим необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1. Общие стратегические задачи компании

2. Прогноз показателей спроса и предложения

3. Динамика цен на нефть и нефтепродукты

4. Факторы, определяющие динамику цен на нефть и нефтепродукты

5. Поведение конкурентов

6. Степень государственного регулирования

Стратегическое планирование на предприятиях нефтегазового снабжения.

Требует анализа технологических, правовых, политических, экономических и социальных тенденций.

1. В технологических тенденциях учитываются разработки нового газопотребляющего оборудования, новых технологий при использовании силовых установок.

2. В правовых и политических тенденциях исследуется доступ третьей стороны, ослабление защиты территории, развязка, налоги на CO₂ и энергоносители, региональная структурная политика, строительные нормативы и т.д.

3. В экономических тенденциях объектами анализа являются: загрузка мощностей в промышленности и энергетики, потребление энергии промышленностью и бытовыми потребителями, капитальные вложения в строительство жилых домов и промышленных зданий.

4. В социально-демографических тенденциях рассматриваются рост и структура населения, динамика доходов, склонности и привычки различных категорий потребителей, склонности и различные привычки потребителей, средний размеры домашних хозяйств.

Для основных факторов определяющих успех на европейском рынке, можно выделить следующие характеристики:

1. В области импорта

a. Диверсифицированные источники закупки газа

b. Долгосрочные соглашения с поставщиками газа

c. Приемлемые формы контрактов в отношении количества поставляемого газа и условий контракта

2. В области магистрального газотранспорта

a. Эффективное включение в европейскую газовую сеть

b. Достаточная плотность сети газопроводов

c. Соглашение о транзитной транспортировке

d. Резервуары достаточной емкости

e. Обеспеченность снабжения

f. Имидж энергоносителя

3. В области распределения

a. Достаточная плотность сетей газопроводов

b. Прочная позиция по отношению к предприятиям коммунального хозяйства

c. Активный маркетинг по отношению к клиентам из промышленности

d. Заблаговременная ориентация на потребителей в энергетике

e. Контакты с партнерами по рынку

На любые риски в области газоснабжения оказывают влияние следующие факторы:

1. Рыночная власть поставщиков

2. Рыночная власть потребителей

3. Процессы замены в области энергетике

4. Новые участники привлекательных сегментов рынка (политика с вопросами лицензирования)

5. Последствие запрета создания монополий

В области распределения нефтепродуктов и газа стратегическое планирование охватывает:

1. Динамику рынка

2. Цели предприятия

3. Технико-экономическую компетентность

Анализ окружающей среды и рынка включает рассмотрение следующих вопросов:

1. Общие стратегические условия:

a. Доступные технологии

b. Правовые, политические, экономические, социально-демографические тенденции

2. Анализ рынка (показатели)

a. Потребность или спрос на энергоносители

b. Процессы замещения энергоресурсов

c. Действительные и потенциальные конкуренты на рынке энергоносителей

d. Поставщики сырья и технологий

Задачи стратегического планирования в нефтегазовой отрасли.

Основной акцент сделан на:

1. Прогноз конъектуры платежеспособного спроса

2. Анализ эластичности спроса от цен на важнейшие энергоносители

3. Тщательно отслеживать и уметь прогнозировать динамику структурных изменений рынка

4. Анализ государственного регулирования в области монопольной политики

5. Учет государственного взаимодействия с компанией

6. Принятие решений на долгосрочную перспективу

7. Внимательно анализирует факторы внешней среды при прогнозе финансовых показателей

8. Обеспечение непрерывного уровня развития

9. Минимизация различных рисков

10. Детальное рассмотрение внешних условий деятельности и возможных способов рационального поведения в неопределенной рыночной среде

Внешние условия определяются конъектурой национального и мирового рынка энергоносителей, рынков капитала и трудовых ресурсов, общей социально-экономической политикой государства.

При решение задач необходимо особо учитывать:

1. Масштабы и значимость нефтегазового сектора во всей экономике

2. Исходить из взаимовлияния нефтегазового комплекса и других секторов экономики

3. Помнить что интерактивное воздействие факторов внешней среды будет носить дополнительные трудности в процесс формирования стратегии компании и особенно в условиях существенной неопределенности

Стратегия должна определить совокупность действий, которые предпринимает компания, т.к. она делает их не изолированно, а под влиянием внешних факторов.

1. Позиция самой организации в конкурентной среде

2. Государственные органы управления определяют правила игры

3. Потребители нефти, газа и нефтепродуктов

Задачи, связанные с факторами внешних условий:

1. Компании должны анализировать не только каждое решение государства, а всю их совокупность и прогнозировать их последствия. Для этого используется оценка

a. объемов продаж нефти и газа внутри страны и на экспорт

b. Оценка величины получаемых доходов и налоговых поступлений

c. Оценка инвестиций

d. Оценка контрактов с поставщиками

2. Метод построения сценариев. Применительно к НГ используются следующие шаги разработки сценариев:

a. Построение сценариев рынка развития энергоносителей по отдельных их видам (газ, нефть нефтепродукты)

b. Моделирование поведения участников рынка энергоносителей в целом и отдельных рынков в частности.

c. Анализ наиболее вероятных сценариев, выявляет сценарии наиболее опасного развития и ранжирует сценарии по степени их привлекательности

Реализация стратегического плана и стратегического контроля.

Для эффективной реализации плана требуется контроль.

Для реализации стратегического плана необходимы элементы:

1. Тактика – конкретный план краткосрочных действий на дальнейшую перспективу. Обычно выражается в виде тактических планов.

2. Политика – основные направления деятельности.

3. Процедуры – предписывают нам конкретные действия, основанные, как правило, на прошлом опыте.

4. Правила – используется, когда нужно жесткое подчинение.

5. Бюджет. Процесс составления бюджета:

a. Объявление общих целей

b. Подготовка оперативных смет

c. Анализ и проверка предложений по бюджету

d. Подготовка итоговых бюджетов (постатейный учет ресурсов и учет использования фондов)

Планирование и контроль вместе увязывают:

1. Составление бюджетов

2. Управление по целям. Этапы:

a. Выработка четких целей

b. Разработка реалистичных планов их достижений

c. Систематический контроль, измерение и оценка работы результатов

d. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов

Реализация стратегии – это комплекс управленческих действий по обеспечению её выполнения, который включает в себя:

1. Последовательное выполнение пунктов стратегического плана

2. Распределение обязанностей и ответственности

3. Меры стимулирования

4. Координация усилий

5. Контроль

Ресурсы обеспечивающие реализацию: финансовые, человеческие, кадровые, производственные, информационные и т.д.

Стратегия проявляется и воплощается в культуре организации, в её организационной структуре и персонале. При этом реализация стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих.

Основные ценности организационной культуры:

1. Инновационная стратегия - информационная открытость, готовность к внедрению инноваций

2. Стратегия минимизации издержек – жесткое подчинение, а одна из ведущих ценностей – экономия

Способы формирования и изменения культуры организации:

1. Притворяя в жизнь и демонстрируя необходимые нормы и принципы

2. Формируя и изменяя вторичные признаки культуры (конкретные детали реальной жизни)

Организационная структура должна способствовать реализации выбранной степени интеграции и диверсификации, позволять гибко реагировать на изменения внешних условий функционирования организации. Стратегия определяет организационную структуру.

Наиболее приемлемый тип структуры – адаптивный (в любое время можно произвести изменения).

Обучающаяся организация – организация, которая с одной стороны проводит непрерывное обучение сотрудников, а с другой стороны сама обучается.

Контроль

Контроль – это одна из функций управления, которая состоит из:

1. Установки стандартов

2. Измерение фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия

Задача: чтобы полученные результаты были максимально приближены к плановым целям.

Стратегический контроль включает стадии:

1. Установление целей

2. Мониторинг состояния контролируемого объекта

3. Сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений и осуществление корректирующих действий

Характеристики успешного стратегического контроля:

1. Своевременность

2. Ориентация на результат

3. Простота

4. Экономичность

5. Соответствие миссии компании

Показатели оценки деятельности:

1. Результативность – степень выполнения плана

2. Эффективность – соотношение результатов деятельности и затрат

Обязательный элемент контроля – степень допустимых отклонений.

Методы контроля:

1. Предварительный контроль

2. Текущий контроль

3. Заключительный контроль

Методы стратегического контроля:

1. Предварительный контроль

2. Направляющий контроль (от начала реализации стратегии до достижения) – особенно сильно используется в непрерывных производствах

3. Фильтрующий контроль (действие может быть остановлено или продолжено)

4. Заключительный контроль

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: