Взаимодействие с потребителем

Лекция 1.

Коммерческий банк: природа, особенности деятельности

В отечественном законодательстве Банк определяется как "кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц. Данные банковские операции можно классифицировать на пассивные (привлечение средств во вклады) и активные (размещение указанных средств) в зависимости от роли банка в их осуществлении".

Отсюда следует, что главное, законодательно закрепленное назначение банка состоит в том, чтобы аккумулировать (приобретать за плату в свое временное распоряжение) свободные денежные средства предприятий, учреждений, организаций и населения и собранные таким образом средства (а равно и свои собственные) им же предоставлять в кредит, то есть во временное же пользование и также за плату (естественно, большую, чем в первом случае). Указанное аккумулирование средств достигается самыми разными путями, среди которых нельзя не отметить следующие:

получение банком кредитов от других банков (в том числе Центрального), иных юридических, а также физических лиц;

размещение облигаций;

выпуск векселей;

выпуск сертификатов (сберегательных и депозитных);

банковских карт и иных предоплаченных финансовых инструментов;

прием вкладов (депозитов) от юридических и физических лиц;

прием на обслуживание новых клиентов, открытие расчетных или валютных;

зачисление на счета клиентов денежных поступлений в их адрес или сумм их собственной выручки (торговые и некоторые другие организации).

Коммерческий банк (если отвлечься от его собственных средств, обычно относительно небольших) представляет собой посредническую организацию, оказывающую клиентам две необходимые фундаментальные услуги:

кредитные - двум разным группам клиентов, одна из которых сама кредитует банк, доверяя ему свои средства (пассивные кредитные операции банка), а другая кредитуется в банке, занимая у него деньги (активные кредитные операции банка);

расчетно-платежные (нередко в сочетании с кассовыми) - всем своим клиентам.

К числу существенных особенностей банковской деятельности, как правило, относят следующие:

1) преобладание в ресурсах банков привлеченных средств, влекущее высокую ответственность за эффективное использование прежде всего средств вкладчиков и кредиторов;

2) чрезвычайную подвижность, изменчивость параметров функционирования финансовых рынков, вызываемую не только экономическими, но и политическими, социальными и иными причинами, требующую от сотрудников постоянной аналитической напряженности и высочайшей оперативности, причем не в ущерб качеству анализа и проведения операций;

3) необходимость постоянно и одновременно работать с самыми разнообразными клиентами, представляющими практически все сферы и отрасли хозяйства, противоречивые интересы и цели которых надо согласовывать на самых разнообразных рынках, испытывающих отнюдь не совпадающие тенденции, со всем богатством существующих в каждый данный момент финансовых инструментов, с разнообразными валютами;

4) нематериальный характер банковских продуктов (услуг) и необходимость участия практически всех подразделений банка в производстве каждого такого продукта.

Это некоторые важнейшие особенности банковской деятельности, в которых специфики какой-либо страны не наблюдается. Если же иметь в виду такие ее особенности, которые характерны для современной России, то к ним можно отнести следующие:

исключительно короткий исторический срок существования российских банков, недостаток у них практического опыта, а тем более традиций;

очень небольшие по сравнению с ведущими рыночными странами размеры собственных капиталов банков;

весьма недостаточная степень оснащенности банков современными техническими средствами коммуникации (для большинства наших банков они пока очень дороги);

в целом недостаточный уровень профессионализма руководителей и персонала банков;

необходимость работать и выживать в предельно неблагоприятных условиях: отсутствия практически у любого клиента достоверной кредитной и иной банковской истории (это означает, что у банков мало оснований доверять деловой добропорядочности многих своих клиентов); достаточно низкого уровня доверия населения финансовым институтам вообще и банкам в частности; плохо исполняемого административно-хозяйственного и уголовного законодательства и т.п.

Орудие и одновременно предмет труда банков (банковских служащих) - деньги, реально выполняющие функции измерителя стоимости, средства обмена, средства платежа, средства накопления или сохранения стоимости как богатства.

Каждый конкретный банк в зависимости от ситуации находит разумный компромисс: одними операциями он занимается меньше, другими не занимается вовсе, но готовится к ним или готов подключиться к ним при необходимости, третьими же занимается как предметом своей специализации, то есть постоянно и по возможности широко.

Исключительная прерогатива банков реализуется в двух группах операций: приеме денег во вклады (депозиты) от юридических и физических лиц и выдаче им денежных кредитов. Именно эти операции являются решающими, конституирующими саму природу банков, поскольку их проведение означает уменьшение или увеличение денежной массы в обращении, сжатие или эмиссию денег (кредитных). Клиенты банка имеют полное право распоряжаться вложенными в него денежными средствами - пересылать их, оплачивать ими свои сделки и покупки и т.д. Банк и только банк обслуживает лиц, остающихся не только владельцами, но и распорядителями своих денежных средств.

Клиентская база коммерческого банка

Под клиентами хозяйствующего субъекта традиционно понимаются лица (юридические и/или физические), пользующиеся его услугами. Клиентская база банка: "Менее определенны трактовки того, что называется клиентской базой банка. Очевидно, ее можно определить как фактическую клиентуру банка плюс часть потенциальных потребителей банковских услуг, которая находится в пределах возможных контактов с данным банком и которую удовлетворяет набор услуг банка и условия их предоставления".

Наличие клиентской базы есть необходимая предпосылка ведения банковского бизнеса. Без развития клиентской базы невозможно развитие банковского бизнеса. Поэтому все аспекты банковского бизнеса должны быть ориентированы на создание клиентской базы банка, достаточной для обеспечения прибыли в результате его деятельности, и на сохранение устойчивости клиентской базы в процессе развития банка. В силу особой значимости клиентской базы для банка вопросам анализа ее состояния уделяется первостепенное значение.

Банковская стратегия.

Банковскую стратегию можно определить как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества банка. Совокупность действий включает принятие следующих решений:

выбора стратегической позиции;

выявления одного или нескольких источников конкурентного преимущества;

разработки концепции бизнеса;

создания систем взаимодействия с потребителем.

В зависимости от размаха своих устремлений банк может выбрать одну из трех стратегических позиций — адаптивную, формирующую или сохраняющую право на участие в игре.

Наиболее распространенной является адаптивная позиция. В соответствии с ней банк, проанализировав экономическую среду, принимает решение о реализации комплекса мероприятий. Разные уровни неопределенности требуют различных видов действий. Но все они основываются на одном и том же принципе — использования уже известных возможностей и предотвращения уже известных угроз.

Формирующая позиция заключается в действиях, направленных на изменение экономической среды. В соответствии с данной позицией коммерческие банки предлагают новые банковские продукты и услуги, спрос на которые нельзя спрогнозировать; кардинально меняют структуру отрасли; открывают новые способы ведения конкурентной борьбы. Такие банки способны оказывать глубочайшее влияние на развитие банковской отрасли, что подтверждается большим потенциалом проводимых ими в жизнь идей и наличием исключительных возможностей. Успех таких банков зависит от их способности изменять внешнюю среду.

Позиция сохранения права на участие в игре состоит из совокупности действий, минимально необходимых для того, чтобы сохранить возможность стать сильным игроком.

Конкурентные преимущества банка — это все возможности банка, выделяющие его из банковского сообщества и являющиеся его индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами. Устойчивые конкурентные преимущества банку обеспечивают: внешние компетенции или структурное преимущество; внутренние компетенции или качественное выполнение рутинных операций и развитие ключевых компетенций; динамические способности или глубокое понимание причинно-следственных связей.

Структурное преимущество возникает, когда конкуренты не в состоянии воспроизвести рыночное предложение банка. К внешним компетенциям банка относятся: клиенты и их потребности; связи с акционерами, инвесторами, долгосрочными партнерами банка; связи с государственными и муниципальными структурами.

Некоторые банки превосходят своих конкурентов благодаря тому, что лучше выполняют повседневную работу. Зачастую именно этот фактор имеет гораздо большее значение, чем любое структурное преимущество. Внутренние компетенции включают: эффективные бизнес-процессы; оптимальную организационную структуру; квалифицированный персонал; эффективную систему управления, предусматривающую высокий уровень корпоративной культуры; качественную ресурсную базу.

Банки также могут создавать стоимость, опережая конкурентов способностью непрерывно накапливать и совершенствовать знание в своем деле. Появление данного свойства может быть обусловлено наличием специальных знаний, способностью определять тенденции на основе разрозненных данных и высоким творческим потенциалом банка. Глубокое понимание причинно-следственных связей является более гибкой основой для формирования конкурентного преимущества, поскольку оно не делает банк заложником единственного рыночного предложения в отношении продуктов и рынков. Однако создавать стоимость можно только при условии, что производимые банковские продукты и услуги находят спрос у достаточно большого числа покупателей, поэтому глубокое понимание причинно-следственных связей должно обязательно дополняться структурным преимуществом или качественным выполнением рутинных операций. Динамические способности банка выражаются: в скорости внедрения инноваций; быстром принятии решений; скорости выполнения операций и услуг; быстрой обучаемости персонала; темпах роста основных экономических показателей.

Построение общей бизнес-концепции банка включает принятие решений по ряду принципиальных вопросов. Инструментами, обеспечивающими реализацию любой сложной бизнес-концепции, являются: высо-кие ставки, опционы, беспроигрышные ходы и страховки.

Одним из принципиальных вопросов бизнес-концепции банка становится определение стратегии относительно деловых сфер банковской дея-тельности. Поскольку коммерческие банки по определению являются диверсифицированными предпринимательскими структурами, определение классификации относительно обособленных деловых сфер банковской деятельности чрезвычайно важно для деятельности коммерческого банка. Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост (стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки товара, стратегия диверсификации) и сокращение (ликвидация, отсечение лишнего и переориентация).

Следующим вопросом общей бизнес-концепции становится определение типа организационной структуры банка. В зависимости от выбираемой организационной структуры банка стратегии можно классифицировать следующим образом:

территориально-ориентированный банк, деятельность которого направлена на предоставление банковских услуг клиентам преимущественно одного географического региона;

продуктово-ориентированный банк, оказывающий специфические банковские услуги заинтересованным в них клиентам вне привязки к какой-либо территории;

клиенто-ориентированный банк, удовлетворяющий потребности в банковских продуктах конкретной группы клиентов также вне привязки к какой-либо территории.

Еще одним этапом выработки общей бизнес-концепции банка является определение сценария развития коммерческого банка, определяющего его основные качественные характеристики. Сценарии развития коммерческого банка могут быть следующие:

Сценарий развития коммерческого банка «систематичный банк». Для клиента коммерческого банка стоимость услуг в большинстве случаев имеет значение. Будущее за автоматизацией обработки всех данных, при этом сотрудников банка становится все меньше, а расстояние между ними увеличивается, растет их профессиональный уровень. Систематичный банк — это всеобъемлющая система, в которой клиент очень редко или вообще не будет встречаться со служащими. Такое обслуживание может показаться обезличенным, но затраты будут ниже, чем в банках с меньшей степенью автоматизации. Систематичные банки будут самыми конкурентоспособными, а с учетом возможной экономии на масштабах можно ожидать, что в выигрыше окажутся более крупные банки.

Сценарий «сегментиованный банк». Клиенты коммерческих банков не одинаковы, поэтому успешным окажется банк, который сумеет наилучшим образом приспособиться к удовлетворению запросов конкретных потребительских сегментов. Возможно, клиенты будут разбиты на несколько групп в соответствии с возрастом, доходами и семейным положением. В выигрыше будет банк, наиболее искусно осуществивший сегментацию.

Сценарий «банк клиента». Клиенты банка требуют внимания, совета и индивидуального подхода. Будущее за банком, ориентированным на индивидуальную работу с клиентом.

Менеджмент банка должен выбрать наиболее верный, исходя из опыта, имеющейся информации, и стремиться реализовать наиболее выгодный сценарий развития, который позволит приблизить банк к модели успешного и стабильного коммерческого банка.

Взаимодействие с потребителем

Для каждого из описанных стратегических блоков банк должен создать особые системы, обеспечивающие доведение его предложения до потребителя и последующее взаимодействие с ним. Следовательно, принятая банком стратегия должна обладать еще одним качеством — предоставлять условия для организации сразу нескольких систем взаимодействия с потребителем, их одновременного развития и управления ими. Стратегии в области схем взаимодействия с потребителями получили свое развитие по четырем основным направлениям воздействия на потребителя, которые, с точки зрения деятельности коммерческого банка, могут быть обозначены, как: продуктовая стратегия; стратегия ценообразования; стратегия распространения банковских продуктов; комплекс стимулирования потребителя.

В традиционной модели стратегическое управление означало, главным образом, соблюдение выбранного курса. В современной ситуации стратегическое управление подразумевает активное управление процессом развертывания стратегии во времени. Активное управление предполагает также понимание менеджерами того, что стратегия банка должна и будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функционирования банковской отрасли и финансовой системы в целом.

Система управления большинства российских коммерческих банков характеризуется: отсутствием стратегии, планов повышения конкурентоспособности, общефирменных целей; слабой информированностью сотрудников о стратегических планах развития банка; нечетким распределением служебных функций и делегирования ответственности; слабой координацией между подразделениями, препятствующей реализации внутрибанковских проектов или снижающей их эффективность; недостаточной ориентацией на потребности и цели клиентов, их стратегии развития.

Для формирования и достижения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности российским коммерческим банкам необходимо следующее.

1) С учетом анализа клиентских потребностей и последних достижений российских и иностранных конкурентов в банках должна непрерывно осуществляться инновационная деятельность, должны разрабатываться и внедряться новые продукты, что может быть обеспечено соответствующей квалификацией, инициативой и профессионализмом сотрудников.

2) Банк должен обладать динамическими способностями оперативно внедрять услуги, необходимые клиентам, адаптироваться к изменениям бизнес-среды.

3) Банк должен повышать привлекательность своего бренда, эффективность бизнес-процессов, организационной структуры и других нематериальных активов, включая квалификацию и профессионализм своих сотрудников.

Все перечисленные условия должны найти отражение в банковской стратегии. Большинство российских банков не соответствуют по этим качествам международным стандартам банковского бизнеса. Ведущие западные банки отличаются: унификацией качества обслуживания клиентов; автоматизированной системой документооборота; внедрением новейших разработок в области информационных технологий и оперативностью обслуживания клиентов. Российские банки проигрывают в динамических способностях и инновационных качествах.

Мировая финансовая глобализация, стандартизация национальных банковских систем, формирование мировой банковской индустрии приводят к необходимости выбора банками одного из двух стратегических направлений развития. Первое направление связано с созданием финансовых супермаркетов и универсализацией деятельности банков; второе — с углублением специализации банка на определенных сегментах рынка, продуктах, услугах, клиентах. Стратегия финансовых институтов должна определяться, в первую очередь, уровнем конкуренции в каждом сегменте рынка, где действует банк, оптимальным объемом активов и предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий.

Основной акцент в стратегическом развитии современных российских банков должен быть сделан на расширении и повышении качества розничных услуг, что может оказаться самым устойчивым в сложных рыночных условиях, а также имеющим высокий доходный потенциал. Розничными стратегиями являются:

1) строительство финансовых супермаркетов, обеспечивающих перекрестную продажу финансовых услуг;

2) дифференциация потребителей (клиентов) и дифференцированный подход к пакету услуг, предлагаемых разным группам клиентов;

3) создание отделений и филиалов, максимально приближенных к клиенту;

4) для небольших банков стратегия фокусирования (специализации) на отдельных продуктах и услугах (займы под залог недвижимости, депозитные счета для перекрестных продаж и др.).

Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, должна отражать направления развития банка и те внутренние изменения в банке, которые необходимы для повышения его конкурентоспособности.

Эффективным инструментом реализации банковской стратегии может стать сбалансированная система показателей Нортона и Каплана. Она позволяет перевести стратегию, миссию и цель — создание стоимости банка — в набор конкретных показателей, отслеживая которые руководство может принимать решения, направленные на обеспечение устойчивого роста стоимости банка. Цель финансовой составляющей — увеличение стоимости для акционеров — достигается посредством удовлетворения потребностей целевых клиентов. Ценность создается во внутреннем бизнес-процессе, увеличение стоимости для акционеров обеспечивается ростом доходов и повышением эффективности, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворением клиентских запросов, просвещением и лояльностью клиентов. Главное в стратегии — обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей для клиента и новых возможностей для банка.

На рис. 1 представлена стратегическая карта банка, реализующего стратегию развития региональной сети.

Организационная составляющая банковской стратегии

Реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений в банке: бизнес-процессов, организационной структуры, персонала. Процессный подход и процессно-ориентированная организационная структура управления банка соответствуют требованиям оперативного реагирования на быстрые изменения внешней среды. Внедрение процессного под-хода в систему управления направлено на обеспечение роста стоимости банка путем привлечения и удержания эффективных клиентов.

Процессная структура банка предполагает, что иерархия функциональных подразделений заменяется или дополняется иерархией межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями процессов и выполняемых процессными командами. Такая структура лучше соответствует современным требованиям оперативного реагирования на быстрые изменения внешней среды. Все это направлено на обеспечение роста стоимости банка путем привлечения и удержания эффективных клиентов. Внедрение процессного подхода позволяет добиться максимального удовлетворения потребностей клиентов.

Принципиальным отличием процессного подхода от традиционных подходов является то, что если за элемент расчета в традиционных моделях принимается хозяйственная единица — центр прибыли или центр затрат, то при процессном подходе за элемент расчета принимается конкретная составляющая процесса - технологическая операция. Представление о деятельности банка как о совокупности взаимосвязанных процессов дает понимание того, что любой продукт банка (производимая потребительская ценность) есть результат совместной деятельности сотрудников всех подразделений, а не отдельного центра финансового учета.

Процесс — совокупность взаимосвязанных ресурсов и действий, которые преобразуют входящие элементы в выходящие элементы в строго описанной и исполняемой последовательности. Ресурсами являются персонал, финансы, оборудование, сооружения, технические приемы и методы работы.

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента. Бизнес-процессы обеспечивают (реализуют) функции банка, посредством которых создаются ценности для его клиентов. Ключевыми моментами в определении бизнес-процесса являются:

степень удовлетворенности клиента банка;

время (длительность) выполнения процесса;

затраты (стоимость) процесса.

Для каждого бизнес-процесса должен быть определен соответствующий показатель, характеризующий его эффективность. Эффективность процесса является одним из основных параметров, определяющих создание ценности для клиентов, что в свою очередь отражается на стоимости нематериальных активов и, соответственно, на стоимости банка.

Работа по построению и модернизации процессно-ориентированной организационной структуры должна содержать следующие этапы:

определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;

разработку процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей;

формулирование требований к должностям организационной структуры;

определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;

разработку организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.

Проведение работ по установлению, формализованному описанию, взаимоувязке продуктов и услуг банка, процессов, функций подразделений, задач должностей и квалификационных требований, прав и полномочий и т. д. само по себе приводит к упорядочиванию компонентов организационного потенциала банка и изменению взглядов персонала на роль и значение каждого сотрудника и коллектива банка в целом.

Внедрение процессных технологий приближает организационную структуру банка к матричной, которая характеризуется закрепленными в организационном построении банка двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление основными и обеспечивающими структурными подразделениями банка. Горизонтальное направление— управление отдельными проектами и программами, для реализации кото-рых привлекаются персонал и иные ресурсы различных подразделений банка. Отличительным признаком и основной проблемой данной организационной структуры является наличие двух руководителей у специалистов банка, обладающих равными правами. С одной стороны, специалист подчинен непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой — руководителю проекта, который наделен проектными полномочиями.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: