Глава 9. Интеллектуальные модели

Новые идеи не доходят до практики потому, что они вступают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о мире. Интеллектуальные модели активны и формируют наши действия. Почему интеллектуальные модели столь жестко определяют наши поступки? Отчасти потому, что они определяют, что именно мы видим. Двое с разными интеллектуальными моделями смотрят на одно и то же, но описывают его по-разному, потому что подмечают разные детали. Попав на людную вечеринку, мы оба участвуем в одной и той же тусовке, но наутро вспомним совершенно разных людей. Как сказал один психолог, наша наблюдательность избирательна.

Все модели, по определению, есть результат упрощения. Проблемы возникают, когда интеллектуальные модели существуют неявным, потаенным образом — ниже уровня сознания. Детройтские автопроизводители не говорили: «В соответствии с нашей интеллектуальной моделью люди заботятся только остиле». Они говорили: «Люди думают только о стиле». Поскольку они не знали о существовании интеллектуальной модели, она оставалась неизученной, а потому и неизменной. Мир изменился, и между детройтской интеллектуальной моделью и реальностью возникла пропасть, что стало причиной все более бесплодных и вредных решений.

Преодоление основных пороков иерархической организации. Две ценности из этого арсенала менеджмента – «открытость» и «действовать по существу» – подтолкнули компанию к работе над управлением интеллектуальными моделями. Открытость считалась противоядием тому, что О'Брайан называет «порок лицемерия, господствующий в личном общении. В 10:00 на деловом совещании никто не говорил о проблемах; зато говорили о них в 19:00 дома или с друзьями за выпивкой».

Дисциплина работы с интеллектуальными моделями включает:

· готовность разграничивать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем);

· распознавание «скатывания в абстракцию» (умение заметить переход от наблюдения к обобщениям);

· предание гласности того, о чем мы обычно не говорим;

· сочетание равновесия между анализом и настойчивостью в отстаивании своей точки зрения.

Метод левой и правой колонки (что сказано, и о чем были мысли).

Сочетать исследование с самозащитой. Большинство менеджеров настроены на самозащиту. В большинстве компаний быть хорошим менеджером – значит уметь решать проблемы, понять, что нужно сделать и отстоять свою точку зрения. Зачастую успех приносит активность и умение влиять на других. При этом способность быть пытливым, что-то узнавать остается незамеченной и невознагражденной. Защитная позиция, лишенная элементов исследования, ведет к еще более оборонительной позиции.

Нарастание защитных реакций можно остановить, задав несколько простых вопросов: «Почему вы отстаиваете эту позицию?» и «Могли бы вы проиллюстрировать вашу точку зрения?» (Можете ли вы привести факты, ее подтверждающие?). Есть надежный показатель того, что у группы менеджеров что-то сильно не в порядке – за несколько часов обсуждений всего несколько вопросов. Может показаться неправдоподобным, но мне случалось вести занятия, на которых за три часа я не получал ни одного вопроса! Не нужно быть экспертом в «науке действия», чтобы понять, что в этой группе никто ничего знать не хочет.

Каждый формулирует свои идеи и предъявляет их для публичной проверки. Это создает атмосферу всеобщей уязвимости. Все факты и логика рассуждений, приведших к определенному выводу, открыты для анализа. Каждый не только спрашивает другого, но и излагает свои взгляды так, что все гипотезы и логика суждений становятся прозрачными. Это как если бы я сказал: «Мои взгляды таковы, и вот как я пришел к ним. Что вы об этом думаете?». При чисто защитной позиции задача в том, чтобы победить в споре. Если защита и исследование соединены, цель уже не «победить в споре», а найти лучшие аргументы. Я, сталкиваясь с иной точкой зрения, обычно прошу подробнее ее изложить или развить аргументы.

Защищая свои взгляды:

· сделай прозрачным ход твоих рассуждений (на каких фактах основываешься и как сформировалась позиция);

· поощряй других к анализу своей точки зрения («Здесь ведь нет противоречия?»);

· поощряй высказывание других точек зрения («Может быть, я учел не все данные? Возможно ли другое толкование?»);

· активно изучай несовпадающие точки зрения («А что вы об этом думаете?», «Как вы пришли к этому выводу?», «Вы учитываете другие факты?»).

Изучая взгляды других:

· если у вас есть гипотезы о взглядах других людей, формулируйте их в явном виде и четко обозначайте их статус – гипотетичный;

· предъявляйте «факты», на которых основаны ваши гипотезы;

· не стоит задавать вопросы, если вас не слишком интересуют ответы, не действуйте из вежливости.

Если вы попали в тупик (собеседник теряет открытость):

· спросите, какие факты или аргументы могли бы изменить его точку зрения;

· спросите, можно ли провести эксперимент (или другое исследование), чтобы получить новую информацию

Президента компании, который инвестировал значительные средства в развитие обучающей организации, спросили: «Какие различия вы заметили?». Он ответил: «Я замечаю, что люди все чаще говорят: «Вот как я это вижу», а не «Вот так обстоят дела». Возможно, они выражают эти мысли иными словами, но заявление: «Вот как я это вижу» – придает разговору совершенно другое качество».

Имеет ли согласие значение? Оказывается, намного лучше, когда каждый имеет возможность объяснить свою позицию, даже если потом будет реализован другой подход; тогда обучение идет вперед, и все действуют сообща и честно. Можно например сказать, что есть причины, по которым я выберу иное направлении движения.

Пока менеджеры убеждены, что их представления о мире это факты, а не гипотезы, они еще не готовы приступить к анализу своих представлений.

Сегодня большинство критически важных решений принимают исходя из интеллектуальных моделей, воплощающих «линейное мышление». Обучающиеся организации будущего станут принимать решения на основе понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений.

Обзор основных интеллектуальных моделей приводитсяв приложении к книге.

Глава 10. Общее видение

Единая цель изменяет отношения между людьми и компанией. Это уже не «их», а «наша компания». Общая цель — это первый шаг к преодолению взаимного недоверия между людьми. Единство цели помогает решить одну из главных загадок, которая мешала разработчикам системного подхода к управлению: «Как добиться длительной преданности людей нашей организации?». Системщики годами пытались убедить менеджеров, что отсутствие долговременных целей грозит большими неприятностями. Мы упорно и настойчиво пытались им объяснить, что симптоматические решения ведут только к временным улучшениям, а потом – ко все большему ухудшению состояния системы, и что такие решения есть всего лишь подмена проблем.

Созидание общего видения как дисциплина

· Поощрение личного видения. Обычно человек стремится к будущему, имея в виду интересы семьи, организации, города и даже мира в целом. Вот почему привязанность к общим целям всегда имеет глубоко личные корни. Многие руководители не понимают эту простую истину и могут потребовать, чтобы уже наутро вся организация горела стремлением к великой цели! Если у человека нет собственной мечты и собственной цели, он в состоянии просто подписаться под чем-то чуждым ему. Результатом будет не преданность целям, а согласие с порядком. Вместе с тем люди, нацеленные на что-либо, способны объединиться в достижении общей цели, которая соединяет и воплощает стремления многих. Искусство визионерского руководства — делать общим достоянием глубоко личные цели и устремления.

· От личного видения к общему (аллегория: разорвать фотографию и голограмму). Продвигаясь к умению делать цели и стремления едиными для всех, прежде всего нужно отказаться от традиционного представления, что цели всегда «спускают сверху» или что их порождает система планирования. Эта традиционная ситуация в основном сохраняется до сих пор. Руководство компании формулирует цели и идеалы, нередко с помощью консультантов. Это может быть сделано для улучшения трудового настроения или для компенсации отсутствия стратегического направления. Вторая проблема для руководителей заключается в том, что декларируемые общие цели и планы не опираются на личные цели и планы людей. Зачастую личные стремления приносят в жертву «стратегическому планированию». В результате эта официальная затея не в силах пробудить в людях энергию и преданность целям организации. Обычно этого не возникает даже в узком круге руководителей, которые и придумали все это.

· Общее видение: распространение, резервисты, пластичность. В большинстве современных организаций очень немного волонтеров и еще меньше – преданных цели. Подавляющее большинство — просто наемные работники, готовые выполнять свои обязанности. Они поддерживают общие усилия. Но они не добровольцы и не преданные служители великой цели. Преданный делу человек приносит с собой энергию, страсть и возбуждение, которые не может имитировать никто другой. Такой человек не просто соблюдает правила игры, он отвечает за игру. Если правила мешают достижению цели, он найдет способ их изменить. Группа людей, воодушевляемых преданностью делу, способна совершить невозможное. Традиционные организации не заботятся о волонтерстве и преданности целям. Иерархическая система управления довольствуется согласием людей подчиняться правилам. Многие менеджеры и сегодня опасаются, что энергию, высвобождаемую идеей преданности делу, можно направлять и контролировать. И эти опасения оправданны. Поэтому многие предпочитают иметь дело с людьми отнюдь не героического склада. Спокойнее работать с теми, кто просто следует установленным правилам.

· Волонтерство и убежденность: рекомендации. Будь добровольцем сам; будь на уровне; предоставь людям свободу выбора.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: