Сделай Сам Свою Работу на 5

Организационная культура. Истории, церемонии, ритуалы и символы. Организационные мифы. Влияние организационной культуры. Управление организационной культурой.





 

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

• атмосфера или социальный климат в организации;

• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения. Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной. Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;



• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений. Часто соотношение правды и вымыслов в мифах не играет никакой роли, важным является то, на­сколько они могут донести информацию о реальных ценностях организации до окружающих и поддаются ли контролю. Символы – это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д. Символы могут также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей. Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др.



культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации.



Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

 

 

23. Орг-ция управ-ия К(Ф)Х.Принципы, особ-ти. К(Ф)Х – это объед-е граждан, связанных родством и свойством, имеющих в общей собст-сти имущ-во и совместно осущ-щих произ и хоз деят-сть(пр-во, переработку, хранение, трансп-ку и реал-цию с-х продукции), основанную на их личном участии.Гос-во м/т способс-ть разв-ию КХ путем исп-ия эк-их рычагов: %-х ставок по ссудам и вкладам, налогов, цен, эк-х санкций, целевых гос-х субсидий, соц-х и эк-их нормативов и др.К(Ф)Х осущ. след. осн-ые ф-ции и задачи: - сам-но опр-ет напр-ия деят-ти, объемы пр-ва, ф-мы и каналы реал-ции пр-ции; - орган-ет рац-ое исп-ие переданных ему с/х угодий в соотв-вии с целевым назнач-ем, повыш-е их плодородия; - покупает, обменивает, продает, арендует, берет в долг у гос-х, копер-х и общест-х п/п и орг-ций, а также отд-х граждан люб. им-во, необх-ое д/ норм-го ведения хоз-ва, а также осущ-т строит-во произв-х объектов и жилья; - польз-ся наравне с п/п др. орг.-прав. ф-м хозяйс-ия мат.-техн. обесп-ем, трансп-ми, рем.-техн., ветеринарными, научно-консульт-ми услугами гос-х, копер-х и обществ-х п/п и орг-ций, а также граждан; - исп-ет в устан-ом пор-ке кратко- и долгосроч. займы; - сам-но вступает в договорные отн-ия с гос-ми, копер-ми и обществ-ми п/п, орг-ми и гражд-ми; - вступает в деловые отн-ия с зарубеж. п/п и орг-ми.В кажд районе нашей республики имеются КФ ассоциации или союзы. Гос. Органы упр-я активно сотрудничают и способ-ют развитию КФХ на терр-рии республики. Особенность КФХ в том, что в этой форме хозяйст-я в наиб степени реал-ся потенциал семьи, как исконно русской формы хозяйст-я. Фермерство в России начало свое развитие с приходом рыноч эк-ки и появ-е различ орг-прав форм хоз-ния. На сегодняшний день кол-во КФХ стабилизировалось и функц-ет наиболее крепкие хоз-ва с грамот рук-лями. Деят-сть КФХ рег-ся ФЗ «О К(Ф)Х». В целях координации своей предпринимат деят-стти, представления и защиты общих имущест интересов фермерские хоз-ва могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов фермерских хозяйств по терр и отраслевому признакам, а также могут быть учредителями, участниками, членами коммерческих и некоммерческих орг-ций. (обеспечение ср-вами пр-ва, реал-цией продукции, получение кредитов, обмен техникой).

 

 

24. Виды и функции конфликтов.Этапы развития конфликта, стратегии и методы упр-ияРазлич-ют фунцион-ный и дисфункцион-ый К.Функц-ый К ведет к повыш-ю эфф-ти деят-ти п/п. В свою очередь, дисфункц-ый К влияет негативно на пок-ли работы. Сущ-ют 4 типа К:1) внутриличностный –возн-ет внутри лич-ти, возн-ет при несовпадении требований пр-ва и личностных ценнос-ей раб-ка. При чрезмер перегрузке или часто пр психолог-х проблемах;2)межличностный-явл-ся самым распростр-ым и проявл-ся он по-разному(борьба рук-ей за ограниченные рес-сы,влияние на подчиненных);3)К м/у личностью и гр-пой-возн-ет тогда, когда отдельная личность занимает др позицию от позиции гр-пы в том или ином вопросе);4)межгрупповой.Выд-ют 3 осн-ых этапа К:1) конфронтационный-это фаза,когда стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвдации чужого интереса,2) компромиссный(полит-кий) – стороны стремятся по возможности достигнуть свои интересы ч/з переговоры, в ходе которых производят замену в интересах каж-о суб-та на общий компромисс.3)коммуникативный(управленчес-ий)-здесь выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласие, основанное на то, что суверенитетом обладают не т/о сами суб-ты К, но и их интересы. (1 этап: возникает конфликтная ситуация, т. е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения ещё нет.2 этап: Инцидент, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т. е. существовать лишь в воображении сторон.3 этап: Кризис и разрыв отношений м-у оппонентами.4 этап: Завершение конфликта.).Сущ-ют структурные и межличностные м-ды разрешения К:4 струк-ых м-да:1)разъяснение требований к раб-ам-явл-ся одним из осн-ых методов упр-ия, предотвращающий дисфункц-ый К.Произв-ое задание всегда д/о включать разъяснение того, какие рез-ты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.Необ-мо четко установить то, какие д/б достигнуты рез-ты, кто получает и кто предоставляет инф-ию.Н/о четко разработать систему полномочий и ответс-ти..2)координационные и интеграционные механизмы-один из самых распр-ных координац-ых механизмов-это цепь команд, установление иерархии полномочий, упорядочивает взаимодействие людей..3)обще-организационный, комплексные цели-они м/т сплотить коллектив, сгладить возможные треб-ия м/у отдельными его членами и подразделениями.Устан-ие четко сформулированных целей для всей орг-ции вцелом способс-ет тому, что рук-ли подразделений б/т принимать свои УР, исходя из общей цели орг-ции, а не т/о их собственного подразделения.4)система вознаграждений-оказ-ет влияние на поведение людей.Люди, кот вносят свой вклад в достижение общей цели орг-ции д/ы поощряться.Межличностные стили разреш-ия К:1) уклонение,т.е. чел старается уйти от К, не вступать в обсуждение воп-ов, кот грозят возник-ем разногласий.2)сглаживание-убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки К, т.к. все стремятся к достиж-ию одной цели.3)Принуждение- в рамках этого метода преобладает желание добиться принятия любой ценой своей точки зр., при этом мнения др сторон не учит-ся.4)компромисс-позволяет умеренно учесть интересы каждой стороны, пойти на опр-ные уступки.Применяется для быстрого разрешения К, если одна из сторон гораздо сильнее другой.Выд-т неск-ко стратегий поведения уч-ков конфл. м/т исп-ть стр-гию ухода от конфл.Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтер-ны в преодол-ии конфл., то м/т применять стр-гию примирения ч/з поиск компромисса, т.е. соглаш-я. Идеальной же яв-ся стр-гия оконч-го разреш-ия конфл., суть кот. сост. в поиске и устр-ии его причин в рамках добров-го сотруд-ва сторон. Стр-гия предупреждения конфл. предст. собой совок-ть меропр-ий в осн-ом организац-го и разъяснит-го хар-ра. Стр-гия разрешения конфл. направл. на то, чтобы заставить или убедить конфликт-ие стор. прекратить враждебные действия и, начав переговоры м/у собой, найти приемлемое реш-е проблемы. Функции К: 1. Информативная ф-ция. Сигнализирующая сторона закл-ся в отм, что администрация начинает обращать вн-ие на нетерпимые усл. труда, произвол, различного рода злоупотребления. Коммуникативная сторона состоит в том, что оппонентам необ-мо располагать инф-ей, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, к-ми он располагает. 2. Интегративная ф-ция . Произ-ый К влияет на соотношение индив-ых, групповых, коллективных интересов, спос-ует образованию групп, установлению и сохранению нормативных и физ-их границ м-у ними. 3. Инновационная ф-ция. С помощью К м/о преодолеть препятствия на пути экон-го, соц-го или духовного развития коллектива.

 

25. Соверш-ние администратвных методов упр-ия в усл-ях рынка.Делегирования полномочий, прав и ответс-ти.Важнейшим инструментом упр-ия производст-ой деят-ью явл-ся административ-ые м-ды упр-ия.С их помощью осущ-ся регулирующие ф-ции гос-ва, координруются экон-ие интересы участников разл-ых уровней воспроизводственного процесса.Админ-ные м-ды основаны на исполнении обязательных предписаний и рекомендаций.Они позволяют оперативно влиять на ход событий в прцессе упр-ия, явл-ся ср-ми волевого и конкретного воздействия, установления и поддержания дисц-ны и пор-ка в рабочем проц-се.Сегодня рук-ль не в сост-ии единолично решать все возник-ие управл-ие проблемы, поск-ку их слишком много, они разнообр. и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. Поэт. он передает реш-е менее значит-х проблем, права и отв-ть подчин-ым, облад-им необх. знаниями, опытом, заинтересов-тью принять участие в упр-ии. В рез-те происх. расщепление и рацион-ое перераспр-ие прав, обяз-тей и отв-ти м/у ее субъектами. Этот процесс наз-ся делегиров-ие полномочий и отв-ти.Делег-ию полном-й предшеств. значит. подготов-ая раб., кот. д/н осущ-ть рук-ль. Она сост. в опред-ии того, д/ чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды при этом м.б. получены и какие препятствия возникнут. Процесс делег-ия нач-ся с классиф-ции стоящих п/д орг-ей или подразд-ем проблем составления перечня полном-ий, кот. м.б. реально делегир-ны, выгод и риска, хар-ра, спос-тей и моральных кач-в подчин-х. Не делег-ся реш-е проблем, связ-х с выраб-кой общей пол-ки орг-ции или подразд-я; особо важн. и срочных, предпол-х действия в усл-х критич-х ситуаций или повыш-го риска; общее рук-во; рассмотр-ие конфеденц-х задач, вопр., связ-х с поощрением и наказ-ем сотр-ков. Делег-ие полном-й повышает качество и операт-ть приним-х реш-ий, предотвращ. растрату врем., отчего процесс упр-я стан-ся более эффек-ым. Эф-ть процесса делег-ия полном-ий во многом опр-ся разумным сочет-ем интересов орг-ции (подразд-я), рук-ля и исполнителя. При расчетах необх-мо прим-ть современные нормы труда, чис-сти. Для наиболее точного расчета плановых показателей и их дальнейшего выполнения раб-ми. Совершенст-е инструктивного воздействия закл-ся в своевремен обязат и грамотном проведении инструктажей по технике безопасности и исп-ю машин и оборудования. При необх-сти нужно проводить плановую эвакуацию в зависимости от угроз. Регламентированное воздействие необходимо совершенст-ть. Основ мероприятиями является составление грамотных должностных инструкций, в к-х четко расписывается права, обязанности и ответст-сть должност лица. Все обязанности по должностям должны соот-ть структуре управления. Самое оптимальное – это совершенствование методов управления комплексно.

 

 

26. Коллектив.Понятие, виды, особ-ти формир-ия коллектива. Коллектив – это не просто гр-па людей, собранных под одной крышей д/ реш-я каких-либо задач, а единомышл-ки, д/ кот. очень важны честь и интересы орг-ции, принципы, наруш-ие кот. недопустимо ни при каких обст-вах. По статусу колл-вы м/о разделить на офиц-ые и неофиц-ые. По хар-ру внутр-х связей разл-ся формальные и неформ-ые колл-вы. По мех-зму форм-ия м/о выд-ть стихийно сложившиеся и сознат-но организ-ые колл-вы. Исходя из сроков существ-ия колл-вы подразд-ся на временные и постоянные. По размерам колл-вы подразд-ся на малые и большие. В динамике развития колл-ва выд-ся 3 стадии: 1) колл-в т-ко форм-ся, люди присматр-ся др. к др. и к рук-лю. Определ-ее знач-е им. личностные отн-я, кот. оказ-т влияние на связи, возник-ие в групповой деят-ти. Взаимная требов-ть и заинтер-ть в успехах колл-ва формир-ся под возд-ем организ-ой к-ры и стиля упр-ия рук-лей. 2) организац-ая, хар-ся тем, что в колл-ве почти заверш-ся взаимное изуч-е др. др. и опр-ся личные позиции кажд. Форм-ся неформ-ые гр. и выявл-ся неформ-ые лидеры. Личностн. отн-я еще дост-но сильны, но и произв-ые взаимоотн-я станов-ся устойч-ми и прочными. Эф-ть раб. колл-ва в больш. степени зав-т от стиля упр-я им. 3) стаб-ая жизнедеят-ть колл-ва – хар-ся тем, что в нем постепенно возник-т интеллект-ое, эмоц-ое и волевое единство. Деловые отн-я оказ-т определяющее влияние на личностн. связи.

 

27 СТР-РА И Ф-ИИ ГОС. УПР-ИЯ АПК НА ФЕД., ГОС. И МЕСТНОИ УРОВНЯХВ РФ принята 3уровневая система упр-я АПК, вкл-щая фед, регион и район звенья. Необх-сть этого объясняется целесообразностью распределения ф-ций по уровням: виды деят-сти, к-ые трудно или невыгодно выполнять на районном уровне, передаются на регион; аналогичным образом ф-ции, носящие общегос хар-р, сосредоточиваются на фед уровне. Реш-я по осн вопросам функц-я и развития АПК принимаются на фед уровне. Он представлен неск-ми стр-ми, участвующими в формировании и осущ-ии эк и соц политики в отрасли. Осн из них явл-ся Президент РФ, Совет Фед-ции, Гос Дума, Прав-во РФ, фед МСХ, Мин-во эк развития и торговли, Мин-во финансов, Мин-во имущ-ых отн-ий, Комиссия Прав-ва РФ по вопросам АПК. В реш-и отдельных вопросов, связ-ых с упр-ем АПК, участвуют Фед служба зем кадастра России, Фед служба России по фин оздоровлению и банкротству, Ассоциация К(Ф)Х и с/х кооперативов РФ, Агропромышл союз РФ, др союзы и ассоциации, ряд контрольных и иных органов. С точки зрения проявления законодательной инициативы на фед уровне нет четкого разграничения ф-ций и полномочий м/у перечисленными органами. По остальным же направлениям деят-сти ф-ции и полномочия этих органов определены достаточно четко и имеют существенные различия. Президент РФ – Опр-ие стратегии развития АПК; Прав-во РФ – Формир-е политики развития АПК, Подготовка проектов закон-ных актов по вопросам развития и регул-ия деят-сти АПК, Разработка нормат актов по реал-ции з-нов, Обеспече соблюдения органами упр-я и хозяйственными формир-ми АПК положений соотв-щих закон-ных и нормат актов; Комитет Совета Фед-ции по агр политике - Подготовка проектов закон-ных актов, регул-щих деят-сть и обеспеч-щих развитие АПК, Рассмотрение и принятие реш-й по проектам закон-ных актов, регул-щих деят-сть и обеспеч-щих развитие АПК, Консультирование Президента РФ по вопросам развития АПК; Комитет Гос Думы по агр вопросам - Подготовка проектов з-нов по вопросам развития АПК, Рассмотрение и принятие реш-й по проектам закон-ных актов, касающихся развития АПК; Мин-во фин-в РФ - Выделение АПК фин ср-в на реал-цию соотв-щих программ и иные цели, Осуществление контроля целевого исп-ия средств, выделенных из фед источников; Мин-во эк развития и торговли РФ - Распределение лимитов бюджетных ассигнований и др централизованных ресурсов, предназначенных для АПК, контроль их целевого исп-я, Орг-ция конкурсов (аукционов) на право исп-я ср-в фед бюджета в целях пр-ва работ и услуг для фед нужд; Мин-во имущ отн-й РФ - Ведение реестра объектов АПК, нах-ся в фед собственности, Распоряжение объектами фед собственности в интересах гос-ва, в т.ч орг-ция их продажи на конкурсной основе; Комиссия Прав-ва РФ по вопросам АПК - Разработка для МСХ РФ рекомендаций по развитию АПК, учитывающих интересы разл ведомств Рассмотрение поданных в МСХ РФ и Комиссию по вопросам АПК предложений по развитию АПК, вынесение по ним соотв-щих реш-й; МСХ РФ – Формир-е и обеспечение реал-ции в регионах РФ гос политики в области АПК, Подготовка проектов закон-ных актов по развитию АПК, Разработка и реал-ция мер по форм-нию инфрастр-ры рынка и рын отн-ний в АПК, Обеспечение эфф-ной деят-сти фед п/п АПК и п/п с долевым участием гос-ва, Развитие научного и кадрового потенциала, содействие укреплению материальной базы АПК и т.д. Число ф-ций, выполняемых фед органами упр-я АПК намного больше. Так, ныне действующее Положение о МСХ РФ содержит 77 ф-ций. По содержанию функции федеральных органов управления АПК подразделяются на нормативно-правовые, контрольно-над­зорные, учетно-статистические, аналитические, планово-прогноз­ные, информационно-консультационные, материально-финансо­вые, кадровые, научно-технические, технологические и др. Ф-ции гос упр-я АПК на регион уровне в основном выполняются упр-ем с/х и продовольствия Упр-е имеет двойное подчинение – админ-ции региона (линейное) и МСХ РФ (функциональное). Упр-е возглавляет начальник, к-ый назнач-ся на должность и освобождается от нее главой адм-ции региона по согласованию с МСХ РФ. Осн задачами упр-я на регион уровне явл-ся: участие в формир-ии и реал-ции фед и регион агр политики; создание усл-й для развития с/х пр-ва, перераб-щей промышл-сти и агросервиса; развитие инфрастр-ры рынка, рын отн-ий и предпр-ства на основе спец-ции, кооперации, интеграции и иных направлений; обеспечение поставок сельхозпр-ции и продовольствия в регион и фед фонды; укрепление ресурсной базы АПК региона; разработка и реал-ция мероприятий по воспр-ву плодородия почв, развитию плем дела, семеноводства, сортоиспытания, сортообновления, пр-ва посадочного материала; содействие научно-техническому прогрессу, системе информац-консультац обсл-ия; поощрение развития агр науки и распространения передовых технологий и методов хоз-ия; налаживание п/п и др формир-ми АПК региона межрегион и междунар эк, научно-техн и иных деловых связей; содействие росту занятости и доходов сельского населения, реш-ю др-х соц проблем; обеспечение эфф-го гос контроля и надзора за соблюдением требований НПА, касающихся охраны труда и техники безоп-сти; пожарной безоп-сти; технического состояния МТП и оборудования; охраны окр среды, в т ч эколог безоп-сти; соблюдения ветер устава и осущ-я мер по защите жив-х; проведения карантинных и иных ограничительных и профилактических мероприятий; обеспечение ликвидации последствий стихийных бедствий и др ЧС в АПК региона. Регионам предоставлено право формировать упр-я с/х и продовольствия по своему усмотрению. В связи с этим исп-ся различные варианты проектирования стр-ры этих органов. К примеру, в ряде из них управление разделено на 4 блока: производств, эк переработки и торговли, контрольно-надзорный..Ф-ции гос упр-я АПК на район уровне в основном выполняет район упр-е с/х и продовольствия. Упр-е имеет двойное подчинение – адм-ции р-на (линейное) и регион упр-ю с/х и продовольствия (функциональное). и продовольствия. Район упр-я с/х и продовольствия играют двойственную роль. С 1ой стороны, они выступают как органы местного самоупр-я, с другой - выполняют ф-ции гос упр-я и прежде всего контрольно-надзорного хар-ра. Ф-ции район упр-й аналогичны ф-циям регион упр-й с/х и продовольствия. Осн различие закл-ся в том, что спец-сты район упр-ий чаще участвуют в реш-и конкретных проблем, непосредственно связ-ых с деят-стью формирований АПК: с/х, перерабат-х, сервисных и торговых п/п, КФХ, личных подсобных хоз-в. В р-нах сущ-ют разл стр-ры упр-й с/х. В некот-х по аналогии с регион уровнем упр-е разделено на 4 блока. Их возглавляют гл спец-сты. Развитие рын отн-й и обострение конкуренции привели к усилению интеграционных процессов в район АПК. Это способствует соверш-ию отн-ий уч-ков интеграции, повышению их эк устойчивости и конкурентосп-сти.

 

28. КАДР. ПОЛИТИКА П/П И УПР-ИЕ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПО СЛУЖБЕКадр политика - это стратегическая деят-сть гос-ва, его центральных органов упр-я по созданию и исп-ию кадрового потенциала, ориентированного на реш-е соврем эк, соц и полит задач. В этой связи кадр политика выступает эфф-ным инструментом гос упр-я, важным фактором соц-полит стабильности общ-ва. Осн цели кадр политики – эфф-ое исп-ие интеллектуального потенциала страны, его сохранение и приумножение, полное и качественное удовлетворение потребностей гос и хозяйственных органов упр-я в профессиональных кадрах. Принципы гос кадр политики - системность и комплексность, обеспечивающие, с 1ой стороны, единство целей, методов и технологий работы с кадрами, с другой - дифференцированный подход к осущ-ю кадровых программ с учетом особенностей отраслей и регионов. В совр усл-ях система воспр-ва кадрового потенциала АПК получила новый соц заказ, основанный на признании рынка раб силы, а значит, она должна строиться на принципах конкурентосп-сти, высокого профессионализма, компетентности, деловитости. В соотв-ии с кадр политикой гос-ва строится кадр политика п/п. Под кадр политикой п/п понимают систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соотв-ие со стратегией развития п/п. Работа с управленч персоналом д/а рассматриваться в системе, включающей кадр политику, подбор, оценку, расстановку и обучение кадров, и находить отражение в гл нормат док-тах п/п. Общ требования к кадр политике п/п сводятся к след. Кадр политика д/б тесно связана со стратегией развития п/п. Она представляет собой кадровое обеспеч-е реал-ции этой стратегии. Кадр политика д/б достаточно гибкой. Это значит, что она д/б, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны опред ожидания рабка, с другой динамичной, т.е корректироваться в соотвии с изменением тактики п/п, производственной и эк ситуации. Поскольку формирование управленч кадров и квалифицированной раб силы связано с опред издержками, кадр политика д/б экономически обоснованной, т.е исходить из реальных фин возможностей п/п. Кадр политика д/а обеспечивать индивид подход к раб-кам. Т.о, следует формировать такую систему работы с кадрами, к-ая была бы ориентирована на получение не только эк-го, но и соц эффекта при условии соблюдения действующего закон-ва, нормат актов и правительственных реш-й,. Сущ-ют 4 осн модели продвижения по службе: «трамплин», «лестни­ца», «змея» и «перепутье». Модель «трамплин» -это вариант, при к-ом путь раб-ка представляет собой длительный подъем по служебной лестнице с постепенным ростом потенциала, знаний, опыта и квалификации. На опред этапе раб-к занимает высшую для его возможностей должность и старается удержаться на ней как м/о дольше. Потом «прыжок с трамплина» вниз — уход на пенсию. В соотв-ии с моделью «лестница» каждая ступенька служебной карьеры представляет собой должность, к-ую раб-к занимает фиксированное время, н-р не более 5 лет. С ростом квалификации, творческого потенциала и производств опыта управленец поднимается по служебной лестнице. Заняв верхнюю ступень иерархии, он начинает планомерный спуск, выполняя все менее ответственную работу. Однако его услуги в кач-ве консультанта остаются ценными для предприятия. Модель «змея» предусматривает горизонтальное перемещение каждые 1-2 года раб-ка с одной должности на др путем назначения. Это происходит при постоянной ротации кадров в аппарате упр-я, наличии четкой системы назначения и перемещения и детальном изучении ф-ций упр-я. Модель «перепутье» предполагает по истечении фиксированного срока работы прохождение рук-лем или спец-стом аттестации, по рез-там к-ой принимается реш-е о его повышении, перемещении или понижении в должности. Личный план – ср-во эфф-го упр-ия деловой карьерой. Он состоит из 3 осн разделов: оценка жизненной ситуации, конечные цели карьеры, частные цели и задачи, способствующие карьерному росту. Карьерограмма – факт. описание того, что должно происходить с людьми на различных этапах продвижения по служебной лестнице. Она состоит из 2 частей: перечня должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей, к-ые спец-ст может занимать в течение трудовой деят-сти с указанием примерных сроков работы на этих должностях и перечня уч. заведений, курсов, к-ые н/о пройти для обучения. Самообразование входит во 2 часть карьерограммы.

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.