Стресс в жизни руководителя

СТРЕСС – это неспецифическая реакция организма на действие экстремальных факторов, какую-либо трудно разрешимую или угрожающую ситуацию.

Стресс – это не заболевание и не патология, СТРЕСС – норма жизни. Так же вы наверняка замечали, что мы испытываем СТРЕСС не только на негативные воздействия, но и на позитивные. Независимо радуемся мы или расстроены на физиологическом уровне начальная реакция будет одинаковой. Для организма не важно: плохо нам или хорошо , для него важно насколько изменились свойства крови, количество гормонов в организме, и может ли он с этими изменениями жить и как вернуть их обратно. Организму важна реальность, а наши переживания не берутся в расчет.

Какие функции выполняет стресс:

· Адаптация к непривычным условиям жизни

· Сохранение и поддержание постоянства внутренне среды организма в постоянно меняющейся окружающей среде

· Мобилизация ресурсов организма в сложной обстановке

У руководителей причин для стресса множество, но если выделить основные, то это:

· Значительная информацион­ная и эмоциональная нагруз­ка на работе, высокий темп деятельности

· Необходимость постоянно при­нимать решения в условиях неопределенности

· Необходимость увольнять людей, невзирая на ситуацию

· Необходимость принятия непопулярных решений и жесткость в вопросах миними­зации затрат

У 67% руководящего персонала стресс сопровождается чувством усталости и невозможностью сосредоточить внимание. Наиболее часто (в 90% случаев) при стрессе у руководителей отмечаются повышение раздражительности и тревожности, а также нарушения сна.

Конфликтносы в менеджменте

Методы выхода из конфликта

Однако не во всех случаях конфликт можно предупредить. Обоснованное недовольство учителя, его обида на учащихся, которую он не смог сдержать, или же нежелание учащегося понять необходимость требований учителя приводят к межличностному конфликту. Тогда у учителя возникает другая задача — погасить

возникший конфликт, не дать ему перейти в хронический конфликт и втянуться в него другим учащимся или всему классу.

Уход от конфликта как способ разрешения конфликтной ситуации — это уход от разрешения возникшего противоречия со ссылкой на недостаток времени, на неуместность, несвоевременность спора и т. д. Этот способ следует использовать, чтобы не довести разговор до конфликта. Однако такой исход — это просто откладывание разрешения конфликтной ситуации. Обвиняемая сторона избегает открытого столкновения, дает противоположной стороне «остыть», ослабить психическое напряжение, обдумать свои претензии. Подчас проявляется и надежда, что со временем все само собой утрясется (это чаще всего наблюдается у молодых учителей и учителей с большим стажем, дожидающихся ухода на пенсию). Однако при появлении нового повода конфликт вспыхивает опять.

Сглаживание конфликта — это согласие с претензиями, но «только на этот момент». «Обвиняемый» старается таким способом успокоить партнера, снять эмоциональное возбуждение. Он говорит, что его не так поняли, что нет особых причин для конфликта, что он что-то не сделал из-за неожиданно появившихся новых обстоятельств. Однако это не значит, что он принял претензии и осознал суть конфликта. Просто в данный момент он проявляет согласие, лояльность.

Сглаживание не может бесконечно спасать положение, но, используемое редко и не по одному и тому же поводу, позволяет снять в данный момент напряженность в отношениях. Однако через некоторое время маневр «обвиняемого» обнаружится и на него снова посыпятся упреки: «Обещал, но снова все то же самое…»

Поэтому такая тактика плоха тем, что может подорвать доверие партнера.

Компромисс— это принятие наиболее приемлемого для обеих сторон решения путем открытого обсуждения мнений и позиций. Компромисс исключает принуждение в одностороннем порядке к одному единственному варианту, а также откладывание разрешения конфликта. Его преимущество состоит во взаимной равности прав и обязанностей, принятых каждой стороной добровольно, и открытости

претензий друг к другу.

Конфронтация — это жесткое противостояние сторон друг другу, когда ни одна из них не принимает позицию другой. Опасность конфронтации в том, что партнеры могут перейти на личные оскорбления, когда все разумные доводы оказываются исчерпанными. Несмотря на то, что такой исход конфликтной ситуации является неблагоприятным, он позволяет партнерам увидеть сильные и слабые стороны друг друга, понять интересы сторон («значит, и в моей позиции не все гладко»).

Конфронтация заставляет думать, сомневаться, искать новые пути выхода из тупика.

Часто конфронтация возникает при переоценке себя и недооценке партнера по общению, что характерно для эгоцентристов: «Кажется, говоришь очевидные вещи, а он не понимает!» — возмущается учитель. Однако он не учитывает ряд моментов. Очевидной вещь может быть только для него, у учащегося на этот счет другая точка зрения, и высказанная учителем позиция противоречит его интересам, установкам, привычкам, обычаям.

Принуждение — это тактика прямолинейного навязывания человеку того варианта решения, который устраивает руководителя, родителя, педагога. Принуждение быстро и решительно устраняет причины недовольства, но в то же время оно является самым неблагоприятным исходом для сохранения хороших отношений.

Признание своей ошибки или неправоты. Если причиной конфликта явилось неправильное поведение или ошибочное утверждение руководителя, родителя, учителя, вызвавшее несогласие другой стороны, то разрешить конфликт можно признанием своей ошибки.

Рассмотренные исходы конфликтных ситуаций и конфликтовпо-разному влияют как на настроение партнеров по общению, так и на устойчивость их отношений.

В этом смысле наиболее эффективным является предупреждение конфликтов, но и исходы «признание ошибки», «сглаживание» и «компромисс» тоже благоприятны.

Причины конфликтов

Причины конфликтов

• Объективно конфликтная ситуация: конфликт интересов, разногласия, столкновение важных взглядов/ позиций, несогласованность обязанностей
• Участие конфликтных личностей
• Конфликтные отношения участников
• Конфликтное поведение одной из сторон
• Негативные эмоции
• Недопонимания и недоразумения между людьми
• Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
• Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников.
• Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями.
• Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.
• Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.
• Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Она отнюдь не главная и основная, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

СВОТ анализ

Оценка сильных и слабыгх сторон компании, возможностей и угроз на пути ее разви­тия назытается SWOT-анализом (SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). СБЕ долж­на постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты,каналы распределения

Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удов­летворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достиже­ния успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для это­го необходимо ответить на пять вопросов.

Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого рынка те выгоды, которые сулит данная возможность?

Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически выгодной досягаемости средств рекламы и торговых каналов?

Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для пре­доставления выгод потребителям?

Сможет ли компания предоставлять эти выподы лучше любого из действу­ющих или потенциальных конкурентов?

Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компаний или превосходить его?

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитныхмаркетинго­вых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и ве­роятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблю­дения. Чтобы избежать угроз, менеджментфирмы должен подготовить план дей­ствий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание при­влекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации от­крывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджменткомпании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевид­но, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализа­цию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции?

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недоста­точной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутрен­ней среды. В корпорации Honeywell, например, практикуется ежегодная оценка все­ми отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с ко­торыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом». Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой продук­ции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с «внутренними клиен­тами» (отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в ра­боте отделов позволяет принять меры по их устранению.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: