Организационные структуры XXI века.

Питер Друкер считает, что Компании XXI в. будут «флотили­ей, состоящей из производственных модулей, каждый из кото­рых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций». Таким образом, Компания XXI в. - это взаимосвязанная совокупность модулей, ориентированных на потребителя, клиента. Причем при сохранении общего руководства организацией у модулей будет своя полноценная системе управления. И каждый модуль будет иметь возможность прини­мать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы. При этом для каждого модуля должен быть разработан баланс между стандартизацией и гибкостью. Такая организация потребует формирования новой системы коммуникации и информации. По словам Питера Друкера, в XXI в. произойдет переход от Компаний, базирую­щихся на рациональной организации, к Компаниям, базирую­щимся на знаниях и информации.

В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать [11]:

· переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятель­ности, в стиле управления;

· дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

· сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

· трансформацию организационных структур из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, управление по горизонтали более действенно, чем по вер­тикали;

· осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего производственных и сбытовых (с этой целью создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки);

· повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных Компаний нововведенческих, инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;

· повышение статуса информационных и кадровых служб;

· установление филиальных форм связи между самой организацией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

· создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Сравнительную характеристику современной и будущей модели управления представлена в приложении 7 [11].

3.1 Горизонтальные структуры, их характеристика:

1. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех — пяти базовых процессов.

2. Горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, объединяются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

3. Выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости.

4. Происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса.

5. Основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей.

6. Используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов.

7. Основным критерием эффективности деятельности организации становится не ее прибыльность или котировка акций, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

8. Вознаграждаются результаты командной деятельности, а также всячески поощряется стремление сотрудников к овладе­нию разносторонними производственными навыками.

9. Максимально расширяются контакты с поставщиками и потребителями.

10. Все сотрудники должны быть полностью информированы и обучены тому, как анализировать и правильно использовать информацию для принятия эффективных решений.

3.2 Эдхократические структуры(от лат. ad hoc — специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам, власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии. Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Поэтому наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской т.д.

3.3 Многомерные структуры –структуры, в которых помимо двух направлений, представленных в матричных структурах, добавлены еще дополнительные измерения как территория, рынок, потребитель. Aвтономная рабочая группа получает статус центра прибыли, а в отдельных случаях является самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы.

3.4 Сетевые структуры – кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние организации. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые структуры объединяют два противоположных принципа -конкуренцию и кооперацию. Кроме того, сетевая структура включает в себя элементы специализации функциональной структуры, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной структуры.

3.5 Оболочечные структуры – организация, которая часть бизнес-функций, прежде всего, производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на определении того, что и сколько производить, как и кому реализовывать. Недостатками являются жесткая конкуренция со стороны подрядчиков, невозможность отследить качество продукции. Оболочечные структуры являются разновидностью сетевых.

3.6 Виртуальные структуры(от английского слова virtual- воспринимаемый иначе, чем реализован или не имеющий физического воплощения) представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую в себя как основной бизнес данной организации, так и ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т. д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. И это обстоятельство делает принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах.

3.7 Фрактальные структуры (идея фрактала возникла в высшей геометрии и относится к объектам, сложность которых не зависит от масштаба) – построение внутри организации фрактальных организаций, которые бы обладали бы практически такой же сложностью, как и материнская структура, были способны к самонастройки на общие цели, адаптации к изменяющейся среде и эффективному взаимодействию с аналогичными соседними структурами; самопроизвольное выращивание структур с требуемыми свойствами.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: