Основные модели организационных структур.

Все модели организационных структур подразделяются на следующие типы (рис..16).

рис. 16 Основные типы организационных структур.

Схематичное изображение представленных типов приведены в приложении 6.

Дадим характеристику каждого из типов, их преимущества и недостатки.

1.Бюрократические организационные структуры (впервые сформулировал немецкий социолог Макс Вебер в начале ХХ века), основные признаки:

1. Специализация и разделение труда;

2. Иерархическое распределение должностей;

3. Система абстрактных правил;

4. Обезличенные взаимоотношения;

5. Найм на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

1.1 Функциональная департаментализация –деление компании на отдельные подразделения в соответствии с четко выраженными задачами и обязанностями.

Преимущества:

1. Стимулирует развитие специализации, ведет к высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Ведет к росту производительности труда и эффективному использованию потенциала сотрудников.

3. Исключает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях.

4. Улучшает координацию в функциональных областях.

5. Ведет к стандартизации, унификации и формализации управленческих процессов.

6. Освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов, входящих в компетенцию других функциональных подразделений..

7. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

8. Вводит четкую систему единоначалия и ясно очерченную ответственность.

Недостатки:

1. Приводит к возникновению конфликтов между функциональными подразделениями, связанными с различием в целях разных функциональных подразделений и, соответственно, их сотрудников (например, цели производственного отдела и цели отдела продаж взаимопротиворечивы).

2. Ухудшает коммуникации между функциональными подразделениями за счет особого профессионального языка, особой профессиональной терминологии.

3. Ведет в силу выполнения узкоспециализированной работы к переутомлению сотрудников, потере ими интереса к работе, к невозможности видения общих проблем всей организации.

4. Удлиняет процедуры принятия решений.

5. Приводит к тому, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими.

6. Уменьшает гибкость к изменению ситуации.

7. Повышает зависимость результатов работы всей компании от профессионализма топ-менеджеров.

8. Ведет к снижению и утрате инициативы сотрудников в силу «выполнения приказов сверху».

9. Усиливает обособление функциональных подразделений, их стремление захватить ресурсы и добиться реализации собственных целей.

Функциональная структура применяется в тех случаях, когда организация выпускает малый ассортимент продукции или услуг, потребность в эффективном управлении очень высока, на предприятии занято большое количество работников, ситуация в организации и вокруг нее достаточно стабильна.

1.2 В связи с резким увеличением размеров компаний, диверсификацией, то есть многопрофильностью деятельности, появились дивизиональные структуры (от англ. слова division –секция, отделение, подразделение).

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При применении продуктовой департаментализации полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю, который оказывается ответственным за конкретный тип продукции.

Потребительская департаментализация –подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Региональную департаментализацию целесообразно использовать, если деятельность компании распространяется на несколько регионов, стран, в которых требуется использование различных стратегий.

Преимущества:

1. Использование данных структур позволяет Компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная фирма, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям.

2. Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).

3. Происходит уменьшение сложности управления, с которым сталкиваются управляющие высшего звена.

4. Происходит отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении.

5. Происходит перенесение ответственности за прибыль на уровеньдивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, именно такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка..

6. Улучшаются коммуникации.

7. Развивается широта мышления, гибкость восприятия и предприимчивость руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

1. Дивизиональные структуры ведут к росту иерархичности: они требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.
2. Цели отделений противопоставляются общим целям развития компании, а также не совпадают интересы «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии.
3. Увеличивается вероятность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизован­о распределяемых ключевых ресурсов.
4. Невысока координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.
5. Неэффективно используются ресурсы, а также невозможно их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением.
6. Увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
7. Затрудняется осуществление контроля сверху донизу.
8. Существует многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов) со всеми вытекающими из этого недостатками линейно-функциональных структур.
9. Ограничивается профессиональное развитие специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случаи применения линейно-функциональных структур на уровней организаций.

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при расширении производственно-хозяйственных операций, с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, с сильно диверсифицированным производством, производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, при интенсивном проникновении на зарубежные рынки.

2. Адаптивные организационные структуры характеризуются:

1. отсутствием бюрократической регламентации деятельности руководителей;
2. отсутствием детального разделения труда по видам работ;
3. размытостью уровней управления и их небольшое число;
4. гибкостью структуры управления, способностью легко изменять форму и приспосабливаться к изменяющимся условиям;
5. децентрализацией принятия решений;
6. индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за результаты работы всей компании;
7. ориентацией на ускоренную реализацию сложных комплексных программ и решение сложных проблем;
8. созданием временных органов управления;
9. ограниченным временем действия (на период решения проблемы).

2.1 Проектные структуры – временные структуры, создаваемые для решения специальной и конкретной комплексной задачи: разработки и возможно реализации какого-либо проекта.

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности организации в це­лях получения высококачественных результатов по определенно­му проекту.

2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы.

3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на
выполнении одного конкретного проекта.

4. Высокая гибкость.

5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп.

6. Усиление личной ответственности конкретного руководи­теля как за проект в целом, так и за его элементы.

7. Сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами.

Недостатки:

1. Дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

2. Очень высокие требования к квалификации, личным и дело­вым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места «своего» проекта среди других проектов организации.

3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчи­выми образованиями, лишает работников осознания своего мес­та в компании.

4. Возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании.

5. Частичное дублирование функций.

2.2 Матричные структуры – структуры, в которых существует два направления руководства, с одной стороны – вертикальное направление - сотрудники функциональных подразделений подчиняются своему функциональному руководителю, а с другой –горизонтальное направление – они распределяются по различным проектам и подчиняются соответствующему руководителю проекта.

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ.
2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.
3. Значительная активизация деятельности руководителей и сотрудников в результате формирования проектных команд, ак­тивно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, возможность передачи
   знаний и опыта между проектами.
4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства.
5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня
   управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.
7. Достижение большей гибкости и скоординированности paбот с точки зрения времени, издержек и производительности, чем в бюрократических структурах управления и, соответственно, лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды.
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
9. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта.
10. Более гибкое и эффективное использование внутреннего потенциала персонала компании, специальных знаний и компетенций.

Недостатки:

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, так как для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержа­ния большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций.

3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива.

4. Наблюдается тенденция к анархии (если нечетко распределены права и ответственность).

5. Характерна борьба за власть (если нечетко определены властные полномочия).

6. Достижению высококачественных результатов мешает двусмысленность и потеря ответственности.

7. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.

8. Наблюдается частичное дублирование функций.

9. Несвоевременно принимаются управленческие решения, характерно групповое принятие решений.

10.Отмечается конформизм в принятии групповых решений.

11.Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями.

12.Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

13.Возникает необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и проектам.

14.Абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: