Глава 4.Рекомендации по повышению эффективности разработки инновационной стратегии в ООО «Т-сервис»

Процесс инновационных изменений всегда сопровождался риском возникновения неопределенных проблем, которые могут повлиять, как на ход реализации самого изменения, так и на результативность. Поэтому при планировании процесса изменении и формулировании целей, которых хочет добиться организация, всегда необходим анализ возможных проблем и варианты их преодоления.

Для предприятия «Т-сервис» при внедрении усовершенствования оказываемых услуг и/или расширения производства возможны различные варианты проблем. Вот некоторые из них:

1 Отсутствие спроса на предлагаемый продукт.

При расширении спектра обслуживаемых автомобилей круг клиентов не изменяется, услугой продолжают пользоваться только владельцы автомобилей марки «Тойота».

Причина: - плохая информированность потенциальных клиентов о возможностях фирмы и качестве оказываемых услуг.

Возможный путь разрешения: - провести более широкую рекламную акцию с привлечением возможностей прессы, телевидения, радио города Новосибирска.

2 Отклонение по времени при реализации план-графика инновационных изменений.

Не выдерживаются сроки начала, окончания или продолжительности какого-либо из этапов проведения изменении.

Причина: - некачественный анализ или мал объем собранной информации, необходимой для реализации этапа.

Возможный путь разрешения: - уделить более пристальное внимание сбору и анализу информации, либо гибко корректировать план-график инновационных изменений.

3 Некачественное или несвоевременное принятие управленческих решении директором предприятия.

Изменение объема информации и требование к документированию экономической, коммерческой, бухгалтерской и др. отчетности не позволит реализовать их одному человеку при одновременном выполнении еще нескольких функции.

Причина: - не продумана организационно-штатная структура предприятия. Отсутствует четкое разделение функций и обязанностей.

Возможные пути решения: - изменение организационно-штатной структуры путем введения новой должности. Например – бухгалтер.

Также считаю, что технический уровень и оснащение эксплуатируемых автомобилей будет только повышаться, применение электроники в дальнейшем может привести организацию к обслуживанию только старых моделей автомобилей, следовательно, необходимо ввести в производственный процесс электронно-вычислительные средства диагностики и настройки автомобильных систем.

Этот список проблем не является полным и законченным. Проблемы являются потенциально возможными и не факт, что они возникнут.

Заключение

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

- адаптационный, оборонительный, пассивный

- творческий, наступательный, активный.

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.

Для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

Список используемой литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. следование систем управления. Учебное пособие. – М:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.

2. Капустенко И.С. Производственный менеджмент: Учеб. пособие.-г. Комсомольск-на-Амуре: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Комсомольский-на-Амуре гос. техн. ун-т», 2004. – 138с.

3. Кинг У., Клиланд Д. Инновационое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1982. – 235 с.

4.. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

6. Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2000

7. Виханский В.Р., Наумов А. И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1999.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

9. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

10. Грейсон Дж.К., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М., 1991.

11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:

Изд-во «Бухгалтерский учет», 2003. - 320с

12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор

инвестиций, анализ отчетности: - 2-ое изд. перераб. и доп. - М.:

Финансы и статистика, 1997

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер ком, 1999. - 896 с.

14. Крейнина Н.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы

оценки. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 448с: ил.

15. Лукасевич Н.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели,

техника вычислений. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001. - 400с.

16. Маркорьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.:

ПРИОР,2000.-175с

17. Маркова В.Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.:2001.

19. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2000

20. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1998.

21. Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

22. Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

23. Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 1996.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

3-е изд. перераб. и доп. - Минск: ИСЗ, 1998

25. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. — М.: «Ось-89», 2002. — 80 с.

26. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. - 5-е

изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000

27. Савушкин М. Анализ финансового состояния фирмы – один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг.2000. № 1. С 54-56

28. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. - М: «Юрист», 2000

29. Синягин А. Специфика и возможности финансового анализа

компании в российских условиях - Рынок ценных бумаг. - 1999.-№16.-С.34.

30. Соколова Г.Н. Анализ оборачиваемости средств и капитала

предприятия - Аудиторские ведомости. - 1999. -№ 12. - С.68-85.

31. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2000.

32. Смит А., Френк Дж., Практический маркетинг: книга 8. Планирование хороших отношений, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

33. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: «Перспектива», 2000.

34. Шеремет. А.Д., Сайфулин Р.С, Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. 2001

35. Шеремет А.Д.,Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1999

36. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2000 г.

Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. – М.: Мысль, 1989

37. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. – М.:Экономика, 1989.

38. Вальдайцев С.В. Риски в экономике и методы их страхования. – СПб., 1992

39. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996

40. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.,1996

41. Герчикова И.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1994. – 685 с.

42. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, методология и практика. – М.: Издательство «Финпресс», 1998

43. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. – М.:ФАИР-ПРЕСС, 19998. – 190с

Сейчас наша компания находится на финальном этапе внедрения кастомизированной версии своего продукта BMS Service Desk в информационную структуру компании «БМС Сервис».

Компания-заказчик является широкопрофильным системным интегратором на украинском IT-рынке. Поэтому для того, что бы быстрее и на более высоком уровне взаимодействовать со своими клиентами, компании «БМС Сервис» необходима система управления обращениями клиентов в службу поддержки - Service Desk. Эта система позволит им контролировать выполнение клиентских обращений, анализировать причины возникновения сбоев, даст возможность вырабатывать рекомендации по оптимизации существующей ИТ-инфраструктуры. Целью создания Service Desk является обеспечение единой точки входа для клиентов и упрощенное восстановление операций по предоставлению услуг с минимальным уроном для клиентов в рамках согласованного уровня услуг и приоритетов бизнеса.

Для многих клиентов Service Desk - это окно, через которое они могут увидеть и оценить профессионализм, уровень сервиса, предлагаемые всей организацией или департаментом. Ключевое преимущество системы состоит в обеспечении информацией для принятия решений, в частности, данными об использовании ресурсов персонала, каком-либо недостатке услуг, производительности, выявлении необходимости обучения клиентов, управлении сопутствующими издержками.

Основной «фишкой» BMS Service Desk является:

· Интуитивно понятный Web-интерфейс

· Предоставление инструмента для настройки автоматизации бизнес-процессов

· Гибкая архитектура системы

· Возможность предоставления техподдержки пользователю

При этом:

· Единое информационное пространство

· Разграничение доступа в соответствии с ролями в бизнес-процессе

· Единая точка входа

· Полная картинка для менеджмента

· Возможность масштабирования и гибкой настройки системы

BMS Service Desk была разработана на основе нашей же платформы BMS Enterprise Platform и кастомизирована под потребности именно компании «БМС Сервис».

На данный момент наша компания уже реализовала первостепенной важности функции BMS Service Desk, к примеру:

· регистрация и обработка инцидентов (обращений клиентов в сервисный центр с целью ремонта/замены оборудования);

· операции с проведением этого оборудования по складу;

· логистика (доставка от/до клиента, дилера, поставщика);

· печать всех сопутствующих документов

· склад

В скором времени система будет проинтегрирована с системой финансового учета 1С. Это даст возможность обменивать информацию по наличию или отсутствию оборудования между BMS Service Desk и системой 1С.

После интеграции БМС Софт будет вводить систему BMS Service Desk в эксплуатацию и проводить тренинги по работе с программой для сотрудников «БМС Сервис».

Преимущества внедрения на объекте
диспетчеризации инженерных систем

Александр Гоменюк
Департамент системной интеграции

«Интеллектуальным» можно назвать здание, чьи инженерные системы адекватно реагируют на присутствие и поведение человека, а также на состояние окружающей среды, то есть обеспечивают оптимальную среду обитания, адаптивную, и эффективную с точки зрения затрат и управления в течение всего жизненного цикла здания — от проектирования до утилизации.

«Интеллектуальное» здание — это качественно новый уровень управления системами жизнеобеспечения здания. Основное его назначение состоит в своевременном автоматическом оповещении службы эксплуатации о ситуации на объекте, автоматизированном сборе и документировании информации и в обеспечении оперативного, четкого взаимодействия всех служб, если возникнет «внештатная» ситуация. Инженерное оборудование здания представляет собой совокупность отдельных автономных, зачастую не взаимодействующих между собой, систем. Их объединение в интегрированный комплекс под управлением системы диспетчеризации дает нам право называть такое здание «интеллектуальным».

Сегодня основными заказчиками на строительство «интеллектуальных» объектов (бизнес-центры, торговые центры, административные здания) можно назвать инвестиционные, финансово-строительные и крупные производственные компании, а также фирмы, профессионально занимающиеся управлением и эксплуатацией бизнес-недвижимости. Они первыми просчитали свои выгоды: сокращение расходов на строительство, минимизация затрат на ежемесячную эксплуатацию объектов недвижимости и т. д. В итоге, они уже сейчас окупают инвестиции и являются конкурентоспособными на рынке аренды высококлассной бизнес-недвижимости.

Реальная экономия — это:

· снижение затрат на приобретение оборудования из-за многофункционального использования технических средств;

· снижение стоимости владения системой в связи с более полной загрузкой оборудования и оптимизацией работы персонала;

· снижение затрат на монтаж всей системы;

· снижение затрат на обучение персонала;

· повышение надежности всей системы жизнеобеспечения здания, что дает возможность планировать ремонты, модернизацию здания и прочие мероприятия с минимальным бюджетом.

Расчеты экономической эффективности внедрения проектов комплексной автоматизации показали, что заказчики экономят 30—35% на стадии проектирования (по сравнению с вариантом, когда все подсистемы разрабатываются отдельно, а затем объединяются). Огромная экономия может достигаться и за счет внедрения системы управления потреблением электроэнергии. В рамках концепции «интеллектуального» здания принцип применения ресурсосберегающих технологий распространяется и на другие сферы — в частности, на потребление газа, воды и т. п.

По оценкам независимых экспертов, после внедрения «интеллекта» экономия предприятия на постоянных расходах может достигать 30%, а средний период окупаемости капитальных вложений в инфраструктуру «интеллектуального» здания составляет 2,5 года. По оценкам американских и европейских экспертов, срок окупаемости «интеллектуальной» системы здания составляет от 3 до 5 лет. Она позволяет снижать ежегодные расходы на эксплуатацию одного квадратного метра здания на $3—10. Затраты на строительство в этом случае, конечно, выше, чем при использовании традиционного инженерного оборудования. Однако не следует забывать, что совокупная стоимость здания представляет собой сумму затрат на строительство и эксплуатацию в течение всей «жизни» объекта. По некоторым оценкам, стоимость эксплуатации здания в странах СНГ превышает стоимость строительства в несколько раз! То есть эксплуатационная составляющая доминирует. В Европе все наоборот: изначальная капитализация в строительство достаточно велика и учитывает возможные «отклонения от нормы» — запас прочности закладывается уже на стадии проекта. Отсюда существенная экономия в период эксплуатации здания. Существенное повышение ликвидности здания достигается за счет организации инженерной инфраструктуры с применением «интеллектуальной» технологии. Это эффективное инвестиционное решение, позволяющее существенно снизить расходы на обслуживание и развитие. Такой объект соответствует современным международным требованиям и является привлекательным рыночным товаром. А самое главное то, что он энергоэффективен.

Поскольку средний жизненный цикл офисного здания (от проектирования до утилизации) составляет порядка 40 лет, значительная доля затрат придется на техобслуживание и плату за электроэнергию. Стоимость проектирования и строительства здания составляет не более 11% от всех затрат на проект. Оставшиеся 89% — расходы на эксплуатацию: плата за пользование энергоресурсами (в среднем 14%), затраты на ремонт и модернизацию (25%), оплата труда специалистов (порядка 50%). Зарубежная статистика, где «интеллектуальное» здание уже давно стало повседневной реальностью, свидетельствует о выгоде инвестиций и их быстром возвращении.

Потребитель получает:

· снижение эксплуатационных расходов — 30%;

· снижение платежей за электроэнергию — 30%;

· снижение платежей за воду — 41%;

· снижение платежей за тепло — 50%;

· уменьшение выбросов СО₂ — 30%.

Отдельная тема для описания и обсуждения — льготы по страхованию рисков. «Интеллектуальные» технологии позволяют их снижать до 60%.

Инвестиционная привлекательность "интеллектуальных" зданий

Однако проблем в этой отрасли тоже хватает. Одной из них является медленная, по мнению заказчиков, отдача от проектов. Дело даже не в планируемых (в пределах трех лет) сроках окупаемости инвестиций (любой здравомыслящий человек понимает, что по сравнению со сроками службы здания это очень немного), а в том, что окупаться инвестиции начинают не сразу. Объясняется это довольно просто: на адаптацию здания к «поселенцам» и наоборот требуется некоторое время. Каждый, кто имел опыт переезда как с квартиры на квартиру, так и из офиса в офис, представляет себе, что на то, чтобы полностью обжиться на новом месте, требуется несколько месяцев. Готовый проект «интеллектуального» здания потребует приблизительно столько же времени, чтобы все «устоялось». Срок же внесения корректив в его конфигурацию составит целый год. При этом в первый год эксплуатации происходит максимальная адаптация инженерных систем по отношению друг к другу, к климатическим факторам окружающей среды и к присутствию/поведению людей. Поэтому основная задача, которую необходимо решать в течение первого года существования здания после внедрения «интеллекта», — сбор статистики по потреблению и расходам энергоресурсов.

Снижение расходов на эксплуатацию начнется практически сразу после внедрения «интеллектуальных» технологий, поскольку многие системы дают результаты еще до окончательной оптимизации всех процессов. Впрочем, заказчики могут быть готовы подождать возврата инвестиций, но в этом случае они все равно захотят увидеть и оценить повышение комфортности или реакцию их жилища на определенные события. Приблизить сроки приведения системы к окончательному варианту можно за счет грамотного планирования конфигурации здания заранее, еще до того, как оно будет окончательно построено. Во многом эта задача ложится на плечи заказчика, так как именно ему придется здесь обживаться.

Цели заказчика при строительстве энергоэффективного здания можно условно разбить на три группы.

Экономия средств при эксплуатации здания — первая задача. Она достигается двумя путями: сокращением расходов в отношении персонала и сокращением затрат на потребляемые зданием ресурсы — в первую очередь, энергетические. Аргументы об экономии средств за счет оптимального использования человеческих ресурсов при эксплуатации здания мало кого убеждают, ведь труд в нашей стране до сих пор считается самым дешевым ресурсом после воды и воздуха. Сокращение расходов на персонал может, кроме того, не порадовать руководителей подразделений, которые мыслят категориями бюджетов отдела и лимитами штатных расписаний. Даже если в результате построения «интеллектуального здания подразделению действительно будет удобнее работать и лично у руководителя убавится головной боли, он может все равно принять идею в штыки, поскольку любые подобные сокращения воспринимаются им как штрафная санкция.

Вторая задача — обеспечение комфортного выполнения протекающих в здании бизнес-процессов, в первую очередь, поддержание в помещениях оптимальных параметров окружающей среды.

Третья, но далеко не последняя по значению задача, с технической точки зрения связана с первыми двумя — способность служб эксплуатации и подсистем здания предотвращать возникновение экстремальных (нештатных) ситуаций, а при их наступлении — предотвращать или сокращать до минимума материальные и человеческие потери.

Налицо тесная связь между всеми тремя задачами. В то же время, с организационной точки зрения, они могут, в определенной степени, вступать в противоречие друг с другом. Например, обеспечение режима безопасности в здании может вступать в конфликт с требованием простоты перемещений сотрудников внутри него. Таким образом, заказчику необходимо взвесить все «за» и «против» для нахождения разумного баланса между требованиями к зданию.

Говорить об экономии средств без их учета бессмысленно. Разумеется, любая организация знает, сколько она тратит в месяц на электричество или отопление, но знание это основывается на приходящих от коммунальных служб счетах. Как правило, финансовые структуры заказчика, оплачивающие счета за энергоресурсы, не всегда уверены в том, что они платят именно за то, что получают,— как в смысле количества, так и в смысле качества. Близок к этому и вопрос, на чем, собственно, экономить. Как определить, где именно можно сократить расходы (помимо очевидной оптимизации ночного режима, сокращения за ненадобностью потребления тепла и электроэнергии в здании)?

«Интеллектуальные» технологии уже нашли масштабное применение в единых системах диспетчеризации, автоматизации и безопасности крупных объектов: рентабельность и удобство эксплуатации зданий неоднократно были отмечены инвесторами и девелоперами.

В определении «интеллектуального» здания мы упомянули о его способности реагировать на события и их комбинации. Эта способность будет тем выше, чем более полно мы сможем описать и смоделировать дерево ситуаций, а затем отразить в программах соответствующих подсистем. Безусловно, на этапе строительства «интеллектуального» здания затратная статья будет выше. По приблизительным подсчетам экспертов, система автоматизации обходится в 10% от стоимости всех инженерных коммуникаций, срок окупаемости составляет 3—5 лет. Затратив дополнительные средства на установку системы, в течение жизненного цикла здания расходы его собственника существенно ниже, чем расходы по зданию без такой системы.

Доля первоначальных издержек в общей стоимости владения зависит, в первую очередь, от периода владения, который берется индивидуально для каждого объекта недвижимости. По различным расчетам, при периоде владения 40—50 лет доля первоначальных издержек на систему не превышает 5%. При этом оптимального решения еще никто в мире не нашел. Ключевым критерием при выборе технических решений по оснащению здания системой управления, безусловно, является экономический эффект.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: