Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

В матрице (табл. 1) факторы, попадающие на поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации, и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии; факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у организации достаточных ресурсов; факторы, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически не заслуживают внимания. Благоприятные и неблагоприятные факторы, значимые для организации, должны быть четко выделены или перечислены отдельно.

Таблица 2

Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

В матрице (табл. 2) факторы, попавшие на поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку представляют большую опасность для организации; факторы, попавшие на поля I-3,II-2, III-1, также устраняются в первостепенном порядке (после факторов I-1, I-2, II-1); факторы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного решения, но нуждаются в контроле; факторы на полях III-3, IV-2, IV-3 представляют собой «ложные тревоги».

После построения таблиц 1 и 2 необходимо сделать вывод о характере и степени косвенного воздействия среды на организацию.

Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

В курсовой работе могут быть рассмотрены следующие основные экономические характеристики отрасли:

1) размер рынка (объем продаж в отрасли);

2) темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, начало подъема, быстрый рост, медленный рост, зрелость, спад);

3) число конкурентов и их относительные размеры (много мелких и средних организаций, небольшое число крупных доминирующих фирм), степень раздробленности отрасли;

4) количество и структура покупателей, их финансовые возможности;

5) направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах;

6) легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

7) характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабодифференцированные продукты);

8) темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента;

9) возможность экономии на масштабах производства;

10) средняя загрузка производственных мощностей (высокий уровень загрузки – низкий уровень загрузки);

11) относительная доходность отрасти (в среднем выше или ниже, чем в других отраслях).

Анализ отрасли должен проводиться в табличной форме (табл. 3) с обязательным выводом по итогам анализа.

Таблица 3

Отраслевой анализ

Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. В курсовой работе должно быть проанализировано действие следующих пяти конкурентных сил:

1) соперничество среди конкурирующих продавцов;

2) конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

3) угроза появления новых конкурентов;

4) экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5) экономические возможности и торговые способности покупателей.

Анализ пяти сил конкуренции может проводиться как в табличной, так и в текстовой форме. Вне зависимости от формы проведения анализа каждый пункт (сила) должен быть четко выделен, а также содержать вывод о характере и степени воздействия на организацию

При характеристике соперничества между продавцами нужно ответить на следующие вопросы:

- усиливается ли конкуренция с увеличением числа соперников;

- насколько быстро растет спрос на продукцию;

- вынуждают ли условия в отрасли снижать цены на продукцию организации или предпринимать другие действия по увеличению объемов продаж (производства);

- велики ли затраты потребителей при переходе с одной марки продукта на другие;

- существует ли приверженность потребителей к конкретной торговой марке;

- пытаются ли организации увеличить свою долю рынка за счет конкурентов;

- действуют ли они агрессивно;

- достаточно ли предсказуемы действия фирм-соперников?

При оценке влияния на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей нужно охарактеризовать: уровень цен и доступность товаров-заменителей; степень зависимости продаж товара от изменения цен заменителей; насколько легко потребители могут переключиться на использование товаров-заменителей.

Оценивая угрозу появления в отрасли новых конкурентов, нужно, прежде всего, рассмотреть, существуют ли в данной отрасли входные барьеры и какого они типа: экономия на масштабах производства; невозможность доступа к технологии и ноу-хау; характер эффекта кривой «обучение/опыт»; инвестиционная потребность; предпочтения и преданность потребителей; доступ к каналам сбыта; государственное регулирование и политика.

Конкурентная сила поставщиков может быть оценена по нескольким факторам:

- играют ли затраты на производство важную роль для данной организации;

- представляют ли собой поставщики несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;

- дифференцирована ли продукция поставщиков настолько, что данной организации трудно или дорого перейти от одного поставщика к другому;

- является ли организация важным клиентом для фирм-поставщиков;

- конкурируют ли поставщики с производителями заменителей в других отраслях;

- существует ли со стороны одного или большего числа поставщиков реальная угроза прямой интеграции в бизнес данной отрасли;

- проявляют ли организации данной отрасли склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков.

Аналогично оценивается конкурентная сила покупателей. Здесь нужно рассмотреть следующие факторы:

- много ли в отрасли покупателей и обладают ли они значимостью для данной организации;

- легко ли покупатели могут найти альтернативный вариант покупки;

- существуют ли для покупателей перспективы получения большей прибыли или выгод от более надежных цен и более надежных поставок;

- является ли экономически выгодной для данной организации практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному;

- экономит ли покупаемый товар или услуга издержки данной организации.

На основании проведенного исследования всех пяти сил нужно выделить наиболее значимые из них.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия

движущих сил в отрасли. При анализе необходимо выявить, какие силы воздействуют на отрасль в наибольшей степени. Движущие силы отрасли могут быть объединены в несколько основных групп:

- изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;

- изменения в составе потребителей и в способах использования товара;

- внедрение новых продуктов;

- изменения в технологии, в системе маркетинга;

- выход на рынок или уход с него крупных организаций;

- возрастающая глобализация отрасли;

- изменения в структуре затрат и производительности;

- изменение потребительских предпочтений;

- влияние изменений в законодательстве и политике;

- уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Студенты должны выделить наиболее важные движущие силы в отрасли, охарактеризовать их и сделать предположение о том, как будет изменяться их влияние в будущем.

Анализ движущих сил должен проводиться в табличной форме (табл. 4), по окончании анализа делается вывод.

Таблица 4

Анализ движущих сил

Необходимо определить непосредственных конкурентов изучаемой организации, выделив в отрасли организации, сходные между собой по ассортименту продукции, используемым каналам распределения продукции; степени вертикальной интеграции; уровню сервиса; свойствам продукции; степени использования рекламы; уровню цены на продукцию; техническому уровню. Студенты должны указать, сколько фирм входит в подобную стратегическую группу, и какое место занимает изучаемая организация среди них.

Под ключевыми факторами успеха (КФУ) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны, тем не менее, число типов КФУ ограничено: КФУ, зависящие от технологии; относящиеся к производству; к реализации продукции; к маркетингу; к профессиональным навыкам; связанные с организационными возможностями; прочие. Студенты должны выделить три – четыре ключевых фактора успеха в конкретной отрасли, относящихся к различным типам.

Завершающим шагом анализа отрасли является обобщенная оценка привлекательности отрасли в настоящем и в перспективе. При оценке привлекательности отрасли важными являются следующие факторы: емкость рынка и прогнозируемый темп роста; интенсивность конкуренции; требуемые технологические и производственные навыки; потребности в капитале; усиление или ослабление воздействия сил конкуренции; благоприятное или неблагоприятное воздействие на отрасль основных движущих сил; сезонные и циклические факторы; доходность отрасли; степень риска и неопределенности, связанные с будущим развитием отрасли; социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды.

Результатом проведенного анализа макросреды и непосредственного окружения должны стать:

а) список факторов внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на изучаемую организацию, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 5);

Таблица 5

Благоприятные и неблагоприятные

для организации факторы внешней среды

б) выводы по наиболее важным направлениям развития организации, с учетом диктуемых особенностей внешнего окружения.

Пример оформления результатов анализа внешней среды организации представлен в Приложении 1.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: