|
|
Коммуникации в управленииКонкретная ситуация Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. В результате, ряд его указаний точно не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же, как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к кон- Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем, я знаю о мотивации людей то, что главное – деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь, что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?» Вопросы к конкретной ситуации 1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику 2. Какой стиль управления преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной коммуникации в компании? 3. Какую коммуникацию с подчиненными преимущественно использовал Христодар-отец? 4. Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе? 5. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы дляих устранения? 6. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными? 7. Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными? 8. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации? 9. Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог? Практикующее упражнение Цель Данное упражнение демонстрирует важность обратной связи в устной ком- Методические указания Преподаватель является наблюдателем или играет роль либо менеджера, либо помощника менеджера, пытающихся рассказать, где находится место, откуда необходимо забрать важные материалы. Роль наблюдателя заключается в том, чтобы обеспечить следование двумя другими участниками правилам упражнения, а также отслеживать и отмечать интересные факты в проигрывании упражнения. Класс делится на группы по три человека (четвертый может выполнять роль межгруппового наблюдателя). Три человека в каждой группе выполняют роли: 1 – менеджера, 2 – помощника менеджера, 3 – наблюдателя. Во втором раунде менеджер и его помощник меняются ролями. Первый раунд. Менеджер и его помощник поворачиваются спиной друг к другу так, чтобы не видеть один другого. Ситуация заключается в следующем. Менеджер находится в незнакомом для него городе. Но этот город хорошо знает его помощник. Менеджер должен найти контору поставщика, где нужно забрать очень важные чертежи ключевого компонента главного продукта, производимого компанией. Контора закрывается через несколько минут и не будет открыта на следующий день. Чертежи должны быть взяты до закрытия. Менеджер звонит своему помощнику, чтобы узнать, как быстрее найти контору в незнакомом городе. Он звонил ему по телефону (условно), но линия работает так, что только менеджер слышит помощника, а помощник может лишь догадываться, что менеджер его слышит. Время терять нельзя и менеджер решает получить разъяснения без возможности задавать ему вопросы. Перед началом упражнения преподаватель дает помощнику менеджера карту города, где отмечено место расположения конторы поставщика и место, где в этом городе сейчас находится менеджер. Карта должна иметь повороты улиц, остановки пересечения дорог, отметки важных строений и т. п. Помощнику даются одна – две минуты для изучения карты. По знаку преподавателя начинается упражнение. Помощник менеджера описывает своему менеджеру, как последнему добраться до места, где он сейчас находится, до места, где расположена контора поставщика. По инструкциям помощника менеджер рисует на чистом листе бумаги маршрут движения. Наблюдатель следит за тем, чтобы менеджер не задал ни одного вопроса и чтобы упражнение началось и закончилось в назначенное время. Наблюдатель также должен следить за тем, чтобы помощник менеджера пытался передать особенно трудные места в маршруте (имеется в виду то, что хотел, очевидно, спросить менеджер). После того, как все группы закончат упражнение, наблюдатели оценивают качество нарисованных менеджерами маршрутов в сравнении с оригиналом и подсчитывают количество сделанных ошибок. Преподаватель просит некоторых сыгравших роль менеджеров и убежденных, что они выполнили задание хорошо, рассказать всем о том, как они попали в контору поставщика. Второй раунд. Менеджер и его помощник меняются ролями и работают уже с другой картой. Ситуация аналогичная, за исключением того, что телефонная линия работает нормально и менеджер может задавать вопросы своему помощнику. Роль и функции наблюдателя сохраняются, как в первом раунде. После окончания упражнения наблюдатель также оценивает оригинал карты с версией маршрута менеджера. Преподаватель отбирает несколько участников, игравших роль менеджера, для того, чтобы они рассказали остальной группе, как они попали в контору поставщика. Последующая дискуссия в группе концентрируется на опыте участников упражнения и приводимых ниже вопросах. Вопросы для дискуссии 1. В каком раунде был разработан более точный маршрут? Почему? 2. Когда потребовалось больше времени для поиска конторы поставщика? Почему? 3. Как вы себя чувствуете, когда хочется задать вопрос, но вы по каким-то причинам не в состоянии этого сделать? 4. Изменилось ли ваше мнение о важности обратной связи после проигрывания упражнения? Как на это повлиял каждый из раундов? Домашнее задание Опишите коммуникационный процесс на примере взаимодействия преподавателя любой дисциплины и студентов в классе. Групповая динамика Конкретная ситуация 1 Часть I В середине октября 29-летний Борис Минин, президент небольшой торговой компании, должен был встретиться со своей управленческой командой по поводу увеличения цен на продаваемые товары. Пост президента он получил год назад от своего отца, владельца компании. Это был поистине сумасшедший год. Компания чуть было не обанкротилась. Однако еще многое осталось сделать, чтобы увести компанию от «края пропасти». Ниже приводится характеристика членов управленческой команды Бориса, собравшихся на заседание к 11.00. Владимир – 32-летний финансовый директор компании; в компании работает три года, придя туда из одной из аудиторских компаний «Большой шестерки». Помимо финансов, он отвечает за бухгалтерию и общеадминистративные вопросы. Николай (35 лет) работает в компании восемь лет. Хотя по образованию он экономист, он поменял много работ в компании. Сейчас он занимается вопросами закупок товаров у поставщиков и подчиняется Владимиру. Елена – 45-летняя сестра Бориса – руководит торговыми операциями. Торговля организована через дилеров, поэтому у Елены всего несколько человек в подчинении. По семейным обстоятельствам ей не удалось закончить вуз и получить высшее образование. Борис созвал заседание и пригласил на него консультанта по управлению, чтобы обсудить проблемы в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности компании. Борис: Ладно, мы потратили уже немало времени на обсуждение вопроса о повышении цен. Владимир рекомендует поднять цены на 16% уже сейчас. Хотелось бы узнать мнение каждого из вас об этом. Начнем с тебя, Владимир. Владимир: Мой анализ данных из отчетов по прибыли указывает, что увеличение цен на 16% необходимо прямо сейчас, если мы еще хотим получить какую-нибудь прибыль в этом году. По самым лучшим моим оценкам, мы теряем деньги на каждой продаже. Мы с самого начала года еще ни разу не повышали цены. У нас просто нет сейчас выбора. Мы должны это сделать. Николай: Конечно, было бы лучше увеличить цены не по сравнению с началом этого года, а по сравнению с этим же периодом прошлого года. Необходимо учитывать, что мы находимся в середине сезона продаж и повальное увеличение цен не очень желательно. Но, к сожалению, у нас нет выхода. Владимир: У нас нет способа от этого отказаться. Борис (выдерживая паузу, оглядывает всех собравшихся): Итак, все вы рекомендуете увеличить цены прямо сейчас? Николай и Владимир: Да! Владимир: Необходимо помнить, что мы не можем поднять цены по старым заказам, их можно ввести только в новые заказы. Мы уже отправили много заказов по старым ценам. Дилеры могут не принять наших предложений. Поэтому повышение цен коснется только тех заказов, которые мы ожидаем получить. Николай: Если повышение цен будет отнесено только к новым заказам, то, принимая во внимание 32-страничный список выполненных заказов у Елены, мы просто не сможем почувствовать результата от увеличения цен, о котором говорим. Владимир: Тогда мы должны известить дилеров о повышении цен на уже поставленные им товары. Я задержу им поставки и пошлю письма о повышении цен. Я также попрошу их подтвердить свое согласие на это. В противном случае намекну им, чтобы они не ожидали от нас в будущем товара. Николай: Действительно, подтвержденные заказы дадут нам такую возможность. Борис: Вы думаете, что это самое лучшее, что можно сделать? Владимир: Мы делаем деньги, и было бы глупо в этой ситуации не поднимать цены. Борис: Елена, ты чем-то недовольна. Что ты думаешь по этому поводу? Елена (пожимая плечами): Я даже не знаю. Владимир (с явным нетерпением): Мы же теряем деньги на каждом заказе. Елена: Меня беспокоит, что мы поднимаем цены в середине сезона продаж. Николай: Если ждать, то про это можно просто забыть. Владимир: Елена, тогда что-нибудь предложи. Елена: Я не знаю. (Пауза.) Эти заказы (берет в руки 32-страничную книгу заказов) отрабатывались целый месяц с дилерами. Здесь свыше 175 статей товаров. Все это надо теперь переделать и разослать дилерам обратно для подтверждения. Мне это не очень нравится. Владимир: Но это стоит сделать. Николай: Посмотрите, в наших письмах мы можем сослаться на инфляцию, и, кроме того, ведь это первое увеличение цен за год. Большинство дилеров поймут это. Давайте попробуем. Здесь стоит рисковать, не правда ли, Елена? Елена (опять пожимает плечами). Борис: Елена, ну скажи что-нибудь. Елена: Не знаю. Я понимаю, что цены надо увеличить, но меня это беспокоит. Владимир: Бизнес – это принятие трудных решений. За это нам и платят. (Все примолкли, смотрят друг на друга, а потом все – на Бориса.) Вопросы к части I конкретной ситуации 1 1. Объясните, что произошло на данном заседании? Какую роль выполнял каждый из участников? Что каждый из них делал и пытался делать? Попробуйте нарисовать схему взаимодействия участников заседания. Было ли заседание эффективным? Объясните. 2. Какое решение они собираются принять? Какие детали важны для этого решения? 3. Как вы поступили бы на их месте? Часть II Консультант (спокойно): Я думаю, что Елена говорит интересные вещи. Вы хотите «сделать» большие деньги в середине сезона продаж. В этом и заключается проблема. Если вы не можете обойтись без увеличения цен, то должны подумать о том, как сделать это, сняв большую часть проблем, порожденных этим решением. Владимир (грубо и с обидой): Было бы глупо отказаться от повышения цен. Консультант (спокойно): Может быть, это и правда, но лучшим ли образом вы это делаете? Всегда бывает много выходов из положения. Я не думаю, что вы решаете проблему наиболее эффективным методом. (Пауза.) Даже взяв за основу повышение цен, это можно сделать хорошо или плохо. Здесь стоит подумать над тем, как это сделать с наименьшими потерями. Все молчат, пока консультант их оглядывает и ждет чьего-либо комментария. Ничего не услышав, консультант продолжил: Так, пока вы будете обмениваться письмами с дилерами, пройдет немало времени. Эффект от повышения цен проявится только в конце сезона, а деньги вы получите еще позже. Подумайте о том, что за это время вы потеряете ряд заказов. Чего в этой ситуации будет больше: выгоды или потери? Смотрите на это во времени. (Консультант сделал паузу, дав возможность для комментария.) Елена: Вот это я и имела в виду. Консультант: По неполученным заказам повысить цены будет проще, если объяснить дилерам ситуацию. Владимир (уже не грубо и, очевидно, с положительным отношением): Ладно, я так и сделаю. Николай: У нас целая кипа новых заказов, ждущих подтверждения... Владимир: Правильно, если нам помогут, то мы можем начать с крупных заказов и сделать это уже сегодня. Консультант: А почему бы не подключить к этому людей Елены? Елена: Да, они знают дилеров лучше. Мы поручим им эту работу, и пусть они связываются с дилерами немедленно. Правда, много сил уйдет на то, чтобы убедить дилеров в необходимости повышения цен. Я тоже займусь этим сразу же после заседания. Владимир: Я думаю, что по крупным заказам нам всем надо работать индивидуально по телефону, а по небольшим заказам разослать письма. Консультант: Надо уговорить дилеров сохранить заказы. Это нужно обязательно сделать. Скажите им, что вы сохраните все их заказы и пойдете им навстречу со всеми изменениями, которые они сочтут необходимыми в связи с повышением цен, если они подтвердят свое согласие в течение пяти дней. И весь этот процесс надо держать под контролем. Елена: Что меня беспокоит, так это то, как лучше сделать всю эту работу. Ведь повышение цен – это серьезное дело. Я думаю, что люди пойдут нам навстречу. Владимир: Мы с Еленой займемся всем этим немедленно. (Все опять замолчали.) Борис: Хорошо, сможете ли вы все заняться этой работой немедленно? Завтра опять встретимся утром и посмотрим, как у нас идут дела. Вопросы к части II конкретной ситуации 1 1. Что вы теперь думаете об окончательном решении? Оно лучше? Могли бы вы назвать первое решение «ограниченным»? 2. Могла бы управленческая команда Бориса принять новое решение без помощи консультанта? Обоснуйте ответ. 3. Можно ли сказать, что в части I управленческая команда не занималась решением проблемы? Почему? 4. Что консультант изменил в работе управленческой команды Бориса и в ее организационном окружении, сложившемся в компании? Нужно ли здесь что-либо менять? 5. Как данная ситуация свидетельствует о групповом решении проблем, принятии решений и о групповой работе в целом? Конкретная ситуация 2 Данный конфликт произошел на фирме А, занимающейся снабжением сети ресторанов продуктами питания. Основным продуктом, которым эта фирма снабжает рестораны «Fast Food», является картофель «French Fries». Этот продукт поставляется из Германии фирмой В, с которой подписан долгосрочный контракт на поставку с условием отсрочки платежа. Фирма В является не только поставщиком, но и производителем данного вида картофеля. Заказывает продукцию у фирмы В и занимается платежами директор по закупкам фирмы А, которого зовут Андреем. За неделю до майских праздников Андрей заболел, и часть своих обязанностей поручил своему заместителю Елене. В конце рабочей недели, в пятницу, выяснилось, что по вине транспортной компании и таможенной группы фирмы А поставка из Германии срывается, т. е. в понедельник на складе может образоваться дефицит картофеля, потребление которого ресторанами во время праздников должно увеличиться. Андрей из дома пытался уладить ситуацию с поставками фирмы В, но ему это не удалось, и к концу рабочего дня в пятницу он поручил Елене организовать срочную закупку у любого московского поставщика, который смог бы доставить картофель определенного образца в количестве 3 т не позднее окончания рабочего дня в понедельник. Елена стала искать подходящего поставщика, но вечером в конце недели это было практически невозможно. Андрей также занимался поиском и, найдя фирму С, сообщил это Елене и дальнейшее решение по поставке поручил принимать ей. В данной экстренной ситуации Елене пришлось пойти на условия, поставленные фирмой С, которые фирме А были абсолютно невыгодны: подписание договора со сроком действия до конца 1997 г. и 100%-ная предоплата данной поставки. Условием Елены была скорейшая поставка. В понедельник утром Елена произвела предоплату фирме С и выслала ей платежное поручение с подтверждением факта оплаты, что является необходимым и достаточным условием для фирмы-поставщика, чтобы отгрузить товар на склад фирмы А. Елена сообщает Андрею, что эта проблема решена и поставка должна произойти до окончания рабочего дня. Во вторник Андрей вышел на работу и узнал, что картофель еще не привезли, и попросил разобраться в этом Елену. Она позвонила в фирму С, и ей сообщили, что платежного поручения недостаточно и отгрузка будет произведена только тогда, когда на их счет поступят деньги, т. е. не раньше среды, так как деньги в Москве из банка в банк идут не менее одного дня. Елена сообщила это Андрею, который был очень возмущен тем, что она сразу не выяснила этого обстоятельства. Елена же ему ответила, что это он нашел фирму С, она думала, что Андрей достаточно хорошо знал будущего поставщика, а поэтому она занималась только технической стороной организации поставки. Андрей же узнал только цену картофеля, которая была для него приемлема. Андрей стал обвинять Елену в неудачной сделке. Он говорил, что Елена должна была выяснить все условия поставки до конца и при неприемлемых условиях искать другого поставщика. Елена же ему сказала, что он не давал ей таких указаний, а догадаться она не могла, потому что закупка картофеля не в ее компетенции. На обвинения Андрея в непрофессионализме она ответила, что он возложил на нее слишком большую ответственность и что лучше ему самому попытаться договориться с фирмой С о скорейшей поставке. Андрей позвонил на фирму С, но ему отказали в поставке до поступления денег на их счет, так как это условие было неприемлемым для руководства фирмы С, тем более, что уже был подписан договор, в котором, кроме форс-мажорных, не оговаривались никакие другие обстоятельства, которые могли бы изменить характер поставок. В среду днем пришла машина с картофелем из Германии, а машины от фирмы С так и не было. Сотрудники отдела, которым руководил Андрей, были в курсе ситуации и стали критиковать его за то, что он оплатил фирме С поставку со 100%-ная предоплатой, в то время, как они не смогли оплатить поставки своим постоянным партнерам, с которыми они работают с отсрочкой платежа в 15 банковских дней, так как необходимые деньги Елена зарезервировала для фирмы С в пятницу вечером. В итоге фирма А понесла убытки в размере предоплаты за уже ненужный картофель. Кроме того, подписав договор, она возложила на себя обязанность закупить до конца 1997 г. такой же картофель, как и у фирмы В, но с товарной наценкой у фирмы С. Вопросы к конкретной ситуации 2 1. Нужно ли было Андрею принимать участие в поисках фирмы или он должен был дать задание Елене провести это дело от начала до конца? 2. Можно ли сказать, что Андрей недостаточно хорошо контролировал ситуацию? Должен ли он был это делать, когда был не совсем здоров? 3. Справедливы ли слова Елены о том, что Андрей возложил на нее слишком большую ответственность, после того, когда уже нельзя было изменить ситуацию с фирмой С? 4. Имеются ли у Андрея основания в будущем не доверять профессионализму Елены? 5. На ком лежит ответственность за убытки? 6. Была ли эта ситуация следствием недомолвок и недоразумений между Еленой и Андреем? Как бы вы посоветовали им вести себя в дальнейшем? Конкретная ситуация 3 Представьте себе обычный рабочий день в банке. Последний день приема коммунальных платежей без начисления пеней. Работают три кассира. К каждому окну стоит огромная очередь. В атмосфере царит напряженность: все явно утомлены. С разных сторон время от времени доносятся недовольные реплики в адрес работников банка. Неожиданно для очереди и к ее неудовольствию один из кассиров – молоденькая девушка с приятной внешностью – объявляет о временном непродолжительном перерыве в работе для сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции). Второй кассир, женщина 35 лет, в присутствии клиентов начинает критиковать действия своего коллеги, что подогревает назревший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого кассира возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в соответствии с установленным порядком, который обеспечивает безопасность работников банка и клиентов. Желая погасить конфликт, молодая девушка возвращается к клиентам и, молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать. Вопросы к конкретной ситуации 3 1. Кто разжег конфликт? 2. Насколько обоснованы действия молодого кассира? 3. Насколько объективна критика ее старшего коллеги? 4. Как оценить правильность действий каждого из работников? 5. Что можно посоветовать в данной ситуации? Практикующее упражнение Цель Практическое освоение принципов разрешения конфликтов, обучение правилам поведения в конфликтных ситуациях. Исходные теоретические положения Источником любого развития, в том числе и трудового коллектива, является противоречие между новым и старым, столкновение противоположных тенденций и сил. Сохраняются индивидуальные социально-психологические различия людей, которые приводят к противоречиям между ними ввиду несовпадения их потребностей, мотивов и целей деятельности, отношений и взглядов, психологического склада и т. п. Конфликт представляет собой предельный случай обострения противоречий. В то же время, противоречие и конфликт не тождественны. Конфликт имеет место только лишь в том случае, когда противоречие между членами коллектива обостряется настолько, что является помехой нормальному их взаимодействию в трудовом процессе и порой делает такое взаимодействие невозможным. Диапазон причин конфликтов довольно широк. Их классифицируют следующим образом: · материально-технические – использование устаревшего оборудования, работа в условиях, неприемлемых с точки зрения техники безопасности и охраны труда и здоровья работающих, и т. п.; · хозяйственно-организационные – недостатки в организации труда, системе его оплаты и выполнении своих обязанностей руководящим звеном; · социально-демографические – особенности жизненных установок и ориентаций людей различных половозрастных групп; · социально-профессиональные – отсутствие возможностей профессионально-квалификационного роста работников и продвижения; · социально-психологические – психологическая и моральная несовместимость отдельных членов трудового коллектива. Для возникновения конфликта необходимо наличие двух компонент: конфликтной ситуации и инцидента. Конфликтная ситуация предполагает наличие участников и объекта конфликта, вызвавшего данную ситуацию. Противостоящие участники конфликта называются оппонентами. Действия оппонентов, направленные на овладение объектом конфликта, являются инцидентом. Объект конфликта обладает либо физическим свойством неделимости (например, место руководителя коллектива подразделения, предназначенное только для одного человека), либо приобретает это свойство вследствие претензий одного из оппонентов (например, один из авторов изобретения претендует на единоличное авторство и на полную сумму вознаграждения). Конфликты отрицательно сказываются на нервно-психологическом состоянии людей, поэтому нужно учиться правильно вести себя при их разрешении. Известны следующие варианты поведения людей при конфликте: · уход от разрешения возникшего противоречия, перевод темы разговора в другое русло; · сглаживание противоречия (один из оппонентов оправдывает себя либо соглашается с претензией на некоторое время); · компромисс (одним из оппонентов предлагается среднее решение); · конфронтация (ни один из оппонентов не принимает во внимание позицию другого); · принуждение (оппонент, имеющий большую власть, использует ее для разрешения конфликта). Если уж конфликта не избежать, рекомендуется: не расширять объект конфликта; предложить «обвиняющему» позитивное решение; не прибегать к категоричному тону; стремиться к сокращению числа претензий; не доходить до эмоциональной сферы, в том числе с оскорблением личного достоинства. Существует два основных способа преодоления конфликта: педагогический и административный. Основным педагогическим приемом является убеждение. Однако бывают случаи, когда оно не достигает цели, тогда оправдано использование административных способов. При разрешении конфликтов необходимо учитывать личностные психологические особенности конфликтующих сторон. Конфликт необходимо разрешать так, чтобы последствия и сами действия по разрешению конфликта были законными и педагогичными. Уменьшить вероятность ошибок и негативные последствия конфликта можно, если придерживаться такой последовательности действий: 1. Изучение конфликтной ситуации, определение динамики и зоны действия конфликта, предварительное определение оппонентов, объекта конфликта, инцидента. 2. Локализация ситуации – ограничение числа свидетелей конфликта, чтобы на первых порах избежать утечки сведений. 3. Анализ конфликтной ситуации: · раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей конфликта, знакомство с характеристиками и материалами и т. п.; · всестороннее изучение оппонентов и свидетелей, дополнительный сбор материалов, учет индивидуально-психологических особенностей участников и свидетелей конфликта, психологического климата в коллективе и т. п.; · мысленное моделирование конфликтной ситуации на основе полученной информации и идентификация модели конфликта с оригиналом. 4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта. 5. Выбор метода (педагогический или административный) и формы разрешения конфликта. 6. Проверка адекватности выбранного метода и формы разрешения конфликта целям производства и воспитания коллектива (личности). 7. Реализация выбранного и проверенного решения конфликта. 8. Огласка результатов решения конфликта. 9. Снятие возникающего психологического напряжения (фрустрации) у оппонентов. Методические указания Группа студентов делится на подгруппы по 3 – 4 человека. Выбрать конкретную ситуацию по указанию преподавателя. Для разбора конфликтной ситуации следует: · выделить объект конфликта; · сформулировать конфликтную ситуацию; · определить наличие инцидента; · определить оппонентов конфликта; · наметить возможные пути разрешения конфликта с учетом «ролей» Рекомендуемый порядок рассмотрения конфликтной ситуации: · изучение писем (заявлений, жалоб) и решение первых четырех вопросов; · формирование порядка расследования и подготовки ответа; · создание, при необходимости, комиссии для изучения конфликтной ситуации и выработки предложений по ее быстрому разрешению; · организация сбора документов, необходимых для изучения существа вопроса и подтверждающих получаемую при расследовании информацию; · проведение бесед с участниками конфликта (заявителями, свидетелями и т. п.); · формирование ответа и выработка предложения о форме доведения его до заявителя (участников конфликта). По окончании описания конфликтной ситуации проводится дискуссия, в ходе которой анализируются «действия» участников конфликта, руководителя, коллектива и комиссии, созданной для разбора ситуации. Отчет должен содержать описание конфликтной ситуации, зону действия конфликта, оппонентов, объекта конфликта, инцидента, анализ конфликтной ситуации, варианты разрешения конфликта, метод и форму разрешения конфликта. Домашнее задание Студенты в терминах изученной темы описывают пример из своей жизни, свидетельствующий о группе, в которой ей (ему) приходилось быть, и почему она (он) считают эту группу лучшей в своей жизни. Однако вначале должен быть указан тип группы, так как это имеет непосредственное отношение к последующему описанию поведения этой группы. 
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|